4．高度垂直扁平化管理

一个企业，无论规模大小、资本多少、技术力量和人才储备如何，想要做大做强，想要走上一条有序而宽敞的发展道路，就绕不开管理。

企业管理是什么呢？

美国国际农机商用公司董事长西洛斯·梅考克说：“管理是一种严肃的爱。”

通用电气公司前总裁、著名励志大师杰克·韦尔奇说：“管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。”

因为受发展模式、涉入领域、市场条件、资本和人脉多寡等各方面的因素影响，不同的企业会根据各自不同的情况因企制宜采取适合自己的企业管理模式。联想集团崇尚的是无微不至的人文关怀，阿里巴巴倡导的是一种自由轻松的文化氛围，万达集团则充斥着浓厚的军事化色彩。

王健林出身行伍，虽然是新工商阶层的代表，但他却不是一个文人，也不是一个技术型、温和型的领导。他更崇尚实干，崇尚令行禁止的风格。因此，他所领导下的万达在管理方面也表现得硬朗刚性，采取的是高度垂直扁平化的管理模式。

高度垂直扁平化管理，顾名思义，就是高度垂直管理+高度扁平化管理。

垂直是一条竖线，扁平是一条横线，高度垂直扁平化管理就是横线和竖线交叉。这种管理模式并不是万达原创，但将这种管理模式做得如此彻底的，在业界却只有万达一家。

先说扁平化。

万达的管理层级很少，管理部门很精练，没有一般公司那种部门层叠、职权混乱的状况，基层生产单位想要干点儿什么事，绝不会遭遇“阎王好见，小鬼难缠”的尴尬。

具体说来，万达一直效法沃尔玛，采用的是“倒金字塔”式的集团组织架构。中央集权，各种决策几乎全部都由总部做出，区域分公司的权力并不大，具体到每一个项目本身，项目经理的权力就更小了。

而在总部，按照管理层次，又分为专业委员会、系统总部和职能部门三个板块。专业委员会是集团总部的决策机构，各系统总部则负责相应业务板块的所有业务，职能部门则各司其职。

比如说，专业委员会中的投资决策委员会专门负责万达集团的投资决策，商业规划研究院则负责万达各个项目的各种设计以及前期选址，招投标委员会则负责集团内所有项目的招投标决策工作。

再比如说，万达系统总部中的商管总部，亦即商业管理公司，专门负责万达的地产租赁及部分店铺的招商；院线总部专门负责万达影视院线的各种运营活动；百货总部负责万达百货的各种运营管理；酒店总部负责万达酒店的设计、建造、运营；项目中心负责万达的系列项目规划、设计、监管等。职能部门中的设计部、计划部、质量监管部门都隶属于项目中心。

在专业委员会和系统总部之下，就是万达的各大职能部门，人力资源部、集团办公室、成本控制部、发展部、商务部、投资部、安全监督及客户服务部、财务部、商业地产研究部、法律事务部、企业文化部、党委工作部、信息工程部、审计部等全都各司其职。

专业委员会、系统总部、职能部门之间并没有相互隶属的关系，是三条不同的管理横线。除了有些部门的具体分管工作交由集团的副总裁之外，王健林和“三条横线”上的人员算得上是“面对面”的“指导”工作了。因为中间经过的环节少，决策快，不会出现信息因为多次传递而失真的情况，因此，万达的组织运转效率一向是行业之最，执行力也为世界所惊叹。

当然，这种管理模式有好处，自然也有不足，最大的不足就是很多时候王健林都得事必躬亲，劳心劳力的事情太多。换句话说，这种模式对领导者的能力要求太高。

另外，除了高度精练的扁平化管理模式，万达还崇尚垂直管理。

所谓垂直管理，说起来有些像是国外的三权分立、司法独立，也有些像是国内银行、烟草专卖、电力、石油、铁路等系统的行政垂直。说白了，就是各个垂直部门在人、财、物等方面全都直接接受终极大BOSS的领导，其他的人，哪怕是副总裁、CEO也没有权力插手。

成本控制部、财务部、审计部、投资部，都是万达的垂直管理部门。因为BOSS只有一个，头顶上没有大大小小各种“公公婆婆”，这些部门被掣肘和影响的情况很少，作出的各种决策和规划绝大部分也都公平公正、不带任何私人利益色彩。只不过，集团大了，形形色色的各类人都有，试图“以身试法”的肯定也会有。万达的某位副总裁就曾经妄图在成本核算方面造假谋取私利，最终却东窗事发，不仅身败名裂，更不得不面临牢狱之灾。

做企业不是玩过家家，管理中出现的任何纰漏都很有可能造成整艘商业航母的倾覆。古往今来，创业成功却输在管理上的企业家并不在少数，企业管理是一门博大的学问，王健林虽不是科班出身，但却是不折不扣的管理高手。在万达看似简单的高度垂直扁平化管理模式背后隐藏的是大智慧、大襟怀、大成功。这一点，毋庸置疑！