不要让“急事”扑上来攫住我们

在时间管理中，突发事件的出现总是让管理者感到棘手，为什么会出现如此多的A类突发事件？到底是哪个环节的工作没有做好呢？

管理专家通过研究发现，A类突发事件一般都是由B类事件的处理存在问题而导致的，也就是说，当对重要但不紧急的事件未做妥善处理时，这些事件会随着时间的推移不断增加紧急成分，最终，重要但不紧急的B类事件都会转换为重要且紧急的A类突发事件。

而影响B类事件完成的原因则是由于C类事件遮住了管理者的眼睛，使得管理者忽略了B类事件，却花了很多精力去处理C类事件了，结果B类事件会慢慢变成A类事件。

在经理人的日常活动中，B类事件转化为A类事件的情况经常发生，当这类转变发生后，经理人只能马上停下手边工作，全力以赴地处理这些A类突发事件，A类事件处理完后，经理人才能回到原来的工作上。

经理人会花50%左右的时间处理琐碎的杂事，也就是C类紧急但不重要的事情；又会花50%左右的时间处理A类紧急的突发事件。于是，经理人在C类事件和A类事件之间来回奔波，成了时间管理的救火队员，而B类事件则被遗忘或忽视，虽然B类事件非常重要、很有价值。

传统的时间管理法的核心是以“急”为重。低效的管理者大都陷入了这种管理观念的圈套，成天忙于处理“急事”。在十分忙碌的同时，他们内心深处还会升腾起一股“忙”的“成就感”！他们从而也就深陷其中而不能自拔，把本来可以不“急”的事情也逐步转变为“急”事，加上“成就感”作怪，让他们更加深信这种观念的正确性。我们可以仔细想想，这种成天救火般的处理急事的忙其实是瞎忙。

在时间管理上，大多数人都存在这样的误区：安排事件先后的时候片面地关注了事件的紧急程度。大多数的管理者在编排行事的优先次序时，优先考虑的是事情的“缓急”，而非事情的“轻重”，他们经常把每日待办的事区分为三个层次处理。

*今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）

*今天“应该”做的事（即较不紧迫的事）

*今天“可以”做的事（即不紧迫的事）

一般来说，越是紧迫的事，其重要性愈高；越不紧迫的事，其重要性愈低。因此，依循以上的优先次序办事并无不妥。可是在多数情况下，越是重要的事反而越不紧迫。假如你是一位经理人，对你来说，参加管理技能训练、向上级提出改进营运方式的建议，培养接班人、甚至管理者个人的减肥、戒烟、身体检查、补牙、立遗嘱等计划都是重要的，但却不是紧迫的事。它们往往因不具紧迫性而被延迟办理。至于许多紧迫的事，则往往不具重要性，例如不速之客的拜访、外来的电话等。

按事情的缓急程度办事的管理者不但使重要事情的履行遥遥无期，而且使自己经常处于紧急甚至危机状态。以紧急程度为标准来安排事情，使我们似乎总是处在“急事”的包围之中，这让我们总是痛苦不堪。

比如业务报告的编制。任何一个高层领导都不得不承认，业务报告的编制是非常紧要的一件事情。但是如果今天距离递交业务报告的日期还有两个月的时间，一般管理者不会把它看成是今天“应该”去做的事情，更不会把它当作是今天“必须”完成的任务，最大的可能也只是把它确定为今天“可以”做的事情。

只是“可以做的事情”也就意味着它可以成为“可以不做的事情”，就这样，业务报告的编制被一天又一天地拖延下去，直到距离最后期限还有几天。这时，管理者才会突然意识到业务报告的紧要性而将其定为“紧急事件”，而此时的“紧急”已经太晚了。最终在迟迟交不了业务报告的情况下，只能勉强应付一下。接受教训之后，管理者可能会下定决心下一年度一定要提前准备业务报告，结果到了下一年度，业务报告的编制依旧还是被推迟，直到再次被当作“紧急事件”来处理。

总之，处理事情要遵循“先重后轻、先急后缓”和“重要性和紧迫性同时考虑”的原则，注意优先做重要的事情，不要让“急事”扑上来攫住我们。