1.2.3　成熟度改进的选择策略

通过上面3个例子，相信大家基本了解了在组织领域实现等级3变革，就是一场呕心沥血的历程。那么，组织应该如何做呢？

笔者认为，第一步应该从组织的优势能力做起。因为人才和资源都在优势能力上，例如组织的渠道能力强，那你就审视渠道管理的人才、政策与流程及工具是什么，是不是已经达到等级3了；如果没有，应该基于这些问题去考虑差距：如何才能高效达到等级3？和自己比，如何每年实现不低于30%的增长？和其他同行比，如何构建组织渠道管理的核心竞争力和特色？

第二步是要抓主要矛盾，抓主要流程，要看它们的效益。我们要的不仅是在组织某个领域等级3的管理，更是客户收益和组织收益。因此，盯住主要流程建设至关重要。是从战略到执行，还是从营销到线索？是从线索到现金，还是从故障到解决，抑或是人才管理和财务管理？这是组织领袖必须回答的问题。

第三步是要培养干部。能达到等级3管理水平的干部，在组织的任何领域都是稀缺的。领导要亲自筛选年轻人，给他们机会。刚开始可能让他们在1个变革项目中历练，慢慢演变为2～3个。

第四步是持续地向外部学习。这个要和培养干部结合起来，要用学习来推动组织内部认知的“松土”，向外部有实际经验的组织学习，和他们交流。

第五步是有效利用降低成熟度的方法进行改革。历史上多次集权的改革以及改革从用对人开始都告诉我们：随着成熟度的增加，复杂度会出现，如果环境出现重大变化，这个时候就有可能需要利用降低成熟度的方法来实现变革，即抛弃原有的繁文缛节，从关注社会变化，关注客户需要开始，利用人才打破原有的掣肘，实现新的成长。

本小节到这里就结束了，下个小节我们将从组织成熟度的视角来看人力资源在不同成熟度的对应专业领域和实践内容。基于这个成熟度框架，每个组织都可以找出其在不同阶段聚焦于人力资本的管理和流程策略。