CHAPTER 3
第3章
帮助中小公司应对危机

公司成长是对其成就的一个奖励，本应为之高兴。然而，对太多中小公司而言，成长反而变成了噩梦。正当公司看起来已为迅速且有利可图的成长做好了准备时，它却失去控制，陷入严重的困境。

即使在危机中幸存（很多公司都未能幸存），公司也往往丧失了早期的成长潜力，并会一直处于发育不良的状态。在最好的情况下，公司得以恢复并继续走向成功，但危机仍会留下深深的、永久的伤痕。

我认识到，运用下述五条简单的规则可以让中小公司在不失控和免受成长危机严重折磨的情况下成长。

一

成长要求进行投资。这总会使公司的财务资源紧张。除非公司对现金流加以管理，否则成长可能造成流动性压力，这种压力甚至可能会把成长中的公司推向破产的深渊。利润在这种公司中排在第二位。实际上，在一个迅速成长的公司中，利润是一种会计错觉，它应被视为应急储备金。

二

成长中的公司尤其是中小公司需要预测至少未来2年（最好是未来3年）所需的财务结构和财务资源。它现在就需要去努力获得维持成长将需要的外部资金。

公司对资金的需求并不与销量成正比。一些领域可能需要更多资金，其他领域可能需要更少资金。例如，应收款项的增速可能不得不两倍于销售的增速，但也可能销售翻番，应收款项的增速只有一半，甚至根本没增长。这适用于所有领域，包括：制造型工厂的厂房和设备，仓库或运输车队等配送设施，技术服务或材料库存方面的投资。

因此，在公司迅速成长的过程中，资本结构始终是需要做出改变的。当前的结构总会变得不合适，成为束缚。如果在当下解决未来的财务需求和财务结构，也就是说，在需求发生的几年之前就予以解决，那么当下健康的公司几乎总能够以合适的数量和形式（普通股、长期债务、中期票据或短期商业信贷）获得所需的资金。

如果公司等到需要新的资金时才行动，那就太迟了。即使能够获得所需的资金，也不太可能以合适的形式获得，并且基本上可以肯定，公司会付出高昂的代价。

成长中的公司的财务计划不需要非常详尽，实际上，它很少能够详尽地制定。但它需要及时，这意味着远远超前于实际需要出现之时。出发点必须是这样一种认识：成长是质性的，并且会改变财务需求和财务结构。成长不仅仅是“更多”，它还创造了新的、不同的东西。

三

为了在实现成长的同时避免成长危机，公司还需要预测未来的信息需求。成长总会需要会计体系所不能提供的信息，这些信息是关于公司之外的，尤其是关于市场的。

我清楚地记得消费品行业的一家小公司，它推出了一系列非常成功的创新产品，年销售复合增长率达到了10%～15%。该公司宣布将大幅涨价，但会在当年剩余的时间内以原价向现有经销商供货。该年度的销售激增了50%。但在下一年度的第一天后，销售就完全枯竭了。6个月后，销售恢复到原先的一半。该公司最终倒闭，被迫进行清算。

实际上，除了对信息的缺乏外，什么都没变。最终客户仍以每年增加10%～15%的速度购买。但经销商因预期将涨价而囤积了大量库存，因此在消化完库存之前，他们一直推迟下新订单。

然而这家公司没人意识到这些，因为每个人都（误）认为“销售”是向经销商交付货物——这是法律和会计上的定义，而非经济上的定义。（顺便说一下，这通常是错误的定义。）其实，最简单的客户购买样本（如每月1%的经销商的实际销售样本）就可以让公司提前知道发生了什么，并使其能够采取适当的措施。

但任何熟知成长中的小公司的人都知道，缺乏这种简单信息的情况太常见了。因此，希望成长的中小公司需要问：“我们还需要什么信息才能实现真正的控制，并了解公司的实际情况？公司的实际成果是什么？实际成本是什么？”缺乏这些信息会对公司造成损害，在这种损害出现之前很久，公司就需要搜寻这些信息。

四

想要成长的中小公司需要聚焦于技术、产品、市场，需要从那些会让自己转移注意力的事务中解脱出来。

例如，有家制造商在其本土市场（美国）的年销售额是1200万美元（这是从5年前的300万美元增长起来的），同时它也开展了国际业务，在日本有一家合资企业，在欧洲有两座小型工厂。经过5年的艰苦工作，它的国际业务总共销售了150万美元，而每年亏损达60万美元。更糟糕的是，它们占用了公司关键人员1/3的时间，这些人总是急匆匆地赶到日本大阪或联邦德国汉堡去“解决问题”，然而，他们从未在那里停留足够长的时间以取得任何成果。

他们采取的措施要么是推出“我们的信誉系列”“我们的旗舰产品”，要么（相反）是通过折扣店销售“受欢迎的低价系列”，并“使我们成为大众市场的重要参与者之一”。但这两种尝试都失败了。

成长需要投入大量精力，尤其是管理方面的精力。成长要求公司聚焦于能产生成果的领域。同时，它要求公司愿意放弃那些只有付出但没有实际成果的领域，无论这些领域在公司最初进入时看起来多么有前途。

五

中小公司通常负担不起组建高层管理团队产生的费用。但在它已经成长起来之时，它就会需要高层管理团队。如果它想要成长，那么它最好确保提前相当长一段时间就培养未来将会需要的高层管理团队。成长型小公司的创建通常源自一两个人的想法。他们通常是有愿景、干劲、能力、勇气的企业家。但他们仍然只是人，因此有优点，也有弱点。

例如有这样一种公司，它是由一位具有丰富的产品想象力、极强的产品设计和开发才能以及突出的市场推广能力的人创办的。他基于自己的能力建立起一家迅速成长、高度成功的小公司。但这种人往往缺乏财务意识，倾向于做一名“独行侠”，情绪化且不善与人交往。

如果他认真尽责，那么几乎可以肯定，他会毁掉公司。他会迫使自己从事财务和其他工作，而他恰恰缺乏相应的能力。他把太多时间用于自己不擅长的事情，于是将会忽视擅长的事情。几年后，成长危机爆发，这种公司已丧失创始人所赋予的初始优势，通常会以倒闭告终。

同样常见的还有一种人，他对人员、财务或分销的问题置之不理，而专注于产品设计、开发、推广。三四年后，他的公司也将会陷入危机。尽管如此，这样的公司常常能够被挽救，起码它有合适的产品，这些产品在市场上也占据了合适的位置。然而，它仍有可能永远发育不良，而作为所有者的企业家可能将丧失对公司的控制，并在拯救公司的过程中被抛弃。

要实现成长，中小公司需要问：“公司的关键活动是什么？”（在每家公司中，对人员和资金的管理始终都是关键活动，尽管关键活动从来不是仅有这两项。）接下来，公司的高层管理者必须问：“哪些关键活动与高层中的某人相匹配？”然后问：“对于当前的管理者不适合从事的关键活动，我们哪些同事有才能来承担，而且是在其当前的职责之外来承担？”

接着，这些人要被安排负责特定的关键活动，最好是不宣传、不改变其头衔，也不让其多拿一分钱。5年后，当公司已经成长壮大时，应该就已拥有那时所需的高层管理团队了。要培养这样一个团队，需要5年左右的时间。如果不提前开始这项工作，那么公司将不能扩张或保持扩大后的规模。在成长必然带来的额外负担下，公司会垮掉。

要解决中小公司的成长危机，即使不是不可能的，也是非常困难的。但预防这种危机非常容易，且这么做至关重要。

（1977年）