CHAPTER 2
第2章
管理计分卡
如今，在管理研讨会和管理杂志上，企业界的朋友、批评者，监管机构都在热烈讨论“管理审计”。支持者往往主张对管理层的基本品质开展彻底调查，包括管理层的精神面貌和诚实正直、创造力、“社会价值观”、人类同理心等。反对者则对此嗤之以鼻：“胡说，唯一重要的是绩效，而这是通过盈亏来衡量的。”
可以毫不含糊地断言，双方都错了。对“管理”进行评估的需要是存在的。实际上，很有可能董事会在相当短的时间内就会被强加一项法定职责，即对上市公司的管理层进行评估。但同样正确的是，只有绩效能够被评估。管理审计的支持者谈论的事物（如诚实正直或创造力），最好留给小说家。
然而，就衡量管理绩效而言，“盈亏”甚至算不上是一个合适的标准。盈亏衡量的是公司绩效而非管理绩效。当前的公司绩效很大程度上是先前的管理绩效（或缺乏绩效）带来的结果。
当然，如今的管理者远不止是过去那种被动的保管人。他们能够且应该适当修改自己所继承的决策。这些决策如同所有关于未来的决策一样，都可能会在未来出错，实际上，当它们出问题时，帮忙摆脱困境是管理者最重要且最困难的任务之一。但如今的管理者也承担着创造未来业务的责任，提前期[1]正变得越来越长，在某些领域甚至长达10年左右。
因此，管理绩效在很大程度上意味着做好当前的工作从而为未来做好准备。而且，这是最需要衡量（或起码是评估）管理绩效的领域。
对于当前的管理绩效，当然只有在事后（即未来）才可能衡量。但在当前进行大致的评估是可能的。因为未来的业务主要由四个领域的管理绩效塑造，在每个领域中，管理层的平均成功率是可以确定的，并且管理层一旦知道了每个领域过往的成败记录，就可以努力改善自身的绩效。
一、资本拨款的绩效
几乎每家公司都有详尽的资本拨款程序。即使在分支机构经理几乎拥有完全自由的公司里，高层管理团队也严格控制着资本拨款，并且即使对相当小额的资本投资，他们也要保留最终决定权。绝大多数的管理层在资本拨款方面花费了大量时间。但令人惊讶的是，很少有管理层会对资本投资得到批准后发生的事情给予多少关注。在许多公司里，这一点甚至都没有办法弄清楚。可以肯定的是，如果耗资数百万美元的新工厂建设落后于计划，或者成本大大超出最初的计划，那么人人都会知道此事。然而，一旦工厂“投产”，就不会有太多人将其绩效与对这项投资的预期进行比较。同时，对于较小规模的投资，一旦做出决策就很少有人会再对其给予关注，尽管这些较小规模的投资加在一起与大规模投资能达到同样重要的程度。
但几乎没什么比资本拨款的绩效（也就是将资本投资的实际情况与预期进行对比的结果）更能检验管理层的胜任程度和绩效了。通用汽车公司在大约60年前就已经知道了这些，实际上，该公司在1927年最早建立了监测管理层资本投资决策绩效的系统。
自那时起，我们已经知道，既需要根据做出投资决策时的预期收益衡量投资本身的收益，又需要衡量投资决策对整个企业的收益和盈利能力的影响（同样，这也要根据做出决策时的预期来进行衡量）。根据资本拨款决策的成果进行这种反馈是一件非常简单的事情。除了在最大、最复杂的公司，这不需要使用计算机，只需要一份可以放在最下层抽屉里的普通总分析表。然而，这里需要意愿，即管理层在做出决策时愿意对预期做出承诺，然后需要的是理智的诚实，即管理层能够直面实际成果，而非试图避免去关注它们。
二、人员决策的绩效
每个人都同意，对管理人员与其他专业人员的开发与配置是任何组织最终的控制手段。实际上，这是确保当前决策能在未来结出果实的唯一方法。就其性质而言，关于未来的决策（也就是把当前的经济资源投入不确定的未来的这种管理决策）可能会遭遇严重困难。进而，这一切的结果都取决于未来的人是否有能力从当前的管理决策在未来造成的困境中走出来。然而，尽管该领域被认为是非常重要的，却也通常被认为是难以界定的。但无论是安排某人从事某项工作时的绩效预期，还是该项任命后的成果实现情况，都不是难以界定的。它们或许不能被量化，但肯定能够（且非常容易地）被判断。
当某项任命没有达到预期时，我们可以确定，做出该决策的管理者、挑选并任命此人的管理者做出了错误的决策，或者（同样也是经常地）以错误的方式做出了决策。把失败的晋升归咎于被晋升者（这是通常的做法），并不比把失败的资本投资归咎于资金“变馊了”更合理。实际上，那些知道如何做出人员决策并为之开展工作的管理者，并不接受说他们所任命的人符合经常被提及的“彼得原理”[2]。在他们挑选的被晋升者中，很少（极少）有不称职的人。他们从不相信，好的人员决策是通过“对人的准确判断”做出的。他们知道，好的人员决策是由那些不知道如何判断人却努力做好人员决策的管理者所制定的，尤其是由那些确保对自己做出的人员决策如何在实践中发挥作用进行检查的管理者所制定的。
对一个组织的精神及对组织中人员的开发进行判断确实是不可能的，或者说至少是不容易做到的，更别提检验了。但对精神和开发的成果进行检验（也就是对人员决策的绩效与决策之时的预期做比较）是很容易的。
三、创新的绩效
对一项研究工作、开发工作、新业务或一个新产品的预期是什么？进而1年、2年、3年、5年后的实际成果是什么？我们一直被告知，研究成果不能被预测或被提前推断。但毫无疑问，研究成果是可以被衡量的，或者至少是可以进行评估的，进而可以同研究工作启动时的承诺与预期进行比较。同样的道理也适用于开发工作、新业务、新产品、新市场以及创新活动。
即使最能干的管理层，在创新领域的成功率最高只有30%左右。创新是偶然发生的。但除了运气之外，某些公司（如宝洁或3M）的管理者在产品开发和产品导入方面的绩效比其他多数公司高得多，这肯定是有原因的。一个原因是，所有平均成功率高的公司都根据预期系统地评估创新绩效。然后它们能够加以改进；再然后，也是最重要的，它们能知道自己擅长什么。多数公司通过关于前景的承诺来管理创新。能干的创新者通过成果来管理创新。
四、计划的绩效
最后，管理绩效可以且应该根据公司的计划加以衡量。问题依然是：与预期比较，成果如何。计划中所预测的事情发生了吗？它们是真正重要的事情吗？根据实际的发展情况（既包括企业的内部情况，也包括市场、经济、社会中的情况），当初设定的总体目标正确吗？这些总体目标实现了吗？
计划不是试图预测未来，更不是试图控制未来，这句话说得次数再多都不为过。计划是试图在深入思考决策前瞻性的前提下制定当前的决策。因此，计划无论是系统地制订的还是随意地制订的，都体现了对未来的预期。这些预期随后会被实际事件证实或证伪，无论哪种结果，都是对管理绩效的严格检验。同样，这里还是要求对预期进行界定及阐明，并要求根据预期对实际事件做出有组织的反馈。如同在创新领域，最有能力的公司在其业务计划方面也没有特别高的成功率，如果用棒球来比喻，我认为击球成功率低于30%。但这些公司的管理者至少知道，他们在何时三振出局或击出了安打，尤其是他们知道了自己擅长什么，需要改进什么。
由于计划（无论怎样安排的）是一个把企业资源投入未来的过程，所以对管理层履行创造未来的责任方面的绩效而言，计划的绩效至关重要。因此，对计划绩效进行评估是衡量管理绩效的最后一项（尽管可能不是最不重要的）。
如果公司从事的是错误的业务，那么上述四个领域中哪怕是最优秀的技能也不可能有太大帮助。这些技能不可能帮助产品远远落后于时代的制造商打造一项赚钱业务，或者把成熟行业中的老企业（如面包店）打造成一家成长中的公司。但至少这些领域的技能和绩效很快就会表明，一家公司正沉溺于过时的业务或者它不具备实现成长的经济特性。
另外，除非管理层在资本投资决策、人员决策、创新、计划方面表现良好（或至少适当），否则从事正确的业务和树立正确的目标也不会带来绩效。这四个决策领域并非企业管理的本质所在，但它们是对管理层进行检验的领域，并且每个管理层都应该在这些领域接受检验。
（1976年）
[1]提前期（lead time）：从做出决策到产生结果必经的时间，例如，从做出新建一家钢铁厂的决策到该厂投产之间的年数。——译者注
[2]彼得原理（Peter Principle），1968年由劳伦斯·彼得提出，认为只要有足够的时间和等级，每个人终将会被提拔到他不称职的岗位上。——译者注