旧模式：大规模生产中的效率和控制

从19世纪下半叶到20世纪初，即工业革命的第二阶段，是企业真正得以发展的时期。在此期间，大型、多据点的石油企业和钢铁企业、远途铁路企业，以及越来越多的大众市场制造商和零售商等新巨头纷纷出现。产品流动程度是前所未有的。这些企业如今的目标是销售各种各样的产品——鞋、灯泡、汽车、加工食品……

因此，工业时代的管理模式形成了，它被用来指导和协调这些企业，以提高效率和控制大规模生产。企业的确是在创新的基础上进行竞争的，它们试图开发出顾客喜欢的产品。但最终出现了一种针对特定类型产品的主导设计。从那时起，成功的关键就是以尽可能快的速度、尽可能低的成本制造更多相同规格的产品。通过这种方式蓬勃发展起来的企业有许多，比如，早期生产手机的爱立信、生产阿司匹林的拜耳以及生产T型车的福特。

那个时代的管理模式是围绕以下特征建立起来的，这些特征在今天仍然具有代表性。

◎　由高层管理人员组成的小团体做出战略决策。

◎　企业目标定义明确，但观点通常很狭隘。典型的例子是，福特宣称的目标是以更低的价格生产实用的汽车，“你可以选任何车身颜色，只要它是黑色的”。

◎　根据控制和效率的标准来评判和奖励各级员工的绩效。企业理想的员工是那些按照企业标准执行命令并达到目标的人。

◎　严格规定工作角色和流程，明确员工应该做什么以及如何做。

◎　科层制结构将这些系统锁定在适当的位置，并允许分支管理层监视和控制每个方面。

亨利·明茨伯格(2)在描述这种管理模式时把它称为“机械型组织模式”。这种模式非常擅长按照既定程序工作，并且确实能让一家企业像机器一样运行，以可预测和可靠的方式重复相同的任务。但是，当任务是改变型任务时，比如看到有新的市场打开就快速转向它，开发新产品或商业理念，并动员周围的人，机械型组织模式的优势就会变成劣势，示例如下。

◎　由于战略高层人数不多，而且可能倾向于继续实施以前成功过的战略，因此他们可能会忽视或低估新的威胁和机会。亨利·福特让福特公司专注于生产T型车的时间太久，尽管该公司后来有一些起色，但它失去了市场领先地位。诺基亚专注于塞班系统的时间太久，从市场领先地位不断下跌，最终完全退出了市场。

◎　为了追求灵活性和速度，企业很难调整僵化的科层制结构。

◎　更糟糕的是，这类结构中的员工习惯在狭窄的渠道中思考和行动。企业敦促员工专注于当前的业务，在一定程度上阻碍了他们按照新思路进行思考。这可能会限制企业的发展，而且有许多员工也不喜欢这样思考。从年轻的专业人士到高管和顾问，人们都抱怨官僚文化扼杀了创新、令人不快且缺乏动力。伦敦商学院的研究人员朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）用尖锐的措辞总结了这些看法，称今天的大多数型大企业是“令人痛苦的地方”，在那里“恐惧和不信任无处不在”“创造力和激情受到压制”。

可能有人会说，大型企业往往会快速采用或至少会尝试新的管理工具，追随新的趋势。然而，如果这些工具和趋势主要作为现有科层制基础设施的附加组件加以应用，那么它们将无法从根本上使企业实现现代化。也有人认为，尽管许多企业使用了过时的管理模式，但它们仍然可以表现良好。这有点像是假设一辆非常旧的汽车或设备将无限期地继续运行，仅仅因为它现在是完好的。2009年，哈默召集了一个由知名首席执行官、学者和顾问组成的小组，他们一致认为旧模式存在的日子已经不多了。他们提出了一系列重大变革，这些变革内容发表在《哈佛商业评论》上的《管理层的登月计划》（Moon Shots for Management）一文中。在这篇文章的总结中，哈默简单地写道：“明天的商业需求不在今天机械型组织的管理实践的绩效范围之内。”

现在让我们来思考一下，为什么随着商业环境的变化，我们要继续寻求新的管理方案。