推荐序2
从“平衡计分卡”到“战略计分卡”——对话卡普兰教授

苗祥波

平衡计分卡研究和实践专家

从强调“平衡”到强调“战略”，平衡计分卡在诞生的十几年间经历了一个不断发展和完善的过程。卡普兰和诺顿的可贵之处在于，他们能够综合理论界的新研究成果和产业界的新实践，对自己的理论做出补充和调整，使之更有可操作性。《平衡计分卡战略实践》一书是卡普兰和诺顿对于十几年研究的总结之作，因此，我毫无保留地向企业管理人员、咨询顾问和专业研究人员推荐这本书。

2003年，我参与了邀请卡普兰教授首度访华演讲的工作，并第一次对他做了专访。2008年7月，在卡普兰教授和诺顿博士的新作《平衡计分卡战略实践》在美国出版之际，我对卡普兰教授做了第二次专访，原文发表于当月的《IT经理世界》杂志。因篇幅所限，此处有删节。

苗：您和诺顿教授认为战略和运营都很重要，但是最近几年学术界和企业界似乎对“卓越运营”更加关注。您认为为什么会这样？

卡普兰：提高运营效率总归是个好主意，不管你的战略是什么，最终都要落实到运营流程上。公司如果能够使用改善运营的方法，例如全面质量管理、六西格玛、精益管理、约束理论等，将会带来短期收益。而且一家公司在卓越运营方面的成功也会得到客户的赞赏，因为它能够缩短交货期，提高产品质量和准时交货率。另外，让企业上下专注于运营改进更加容易，结果也很容易衡量：流程更快更可靠、缺陷更少、成本更低等。

但是，卓越运营本身并不能构成可持续竞争优势的基础，企业仍然需要确定一个差异化的战略，然后将其转化为战略地图和平衡计分卡。就公司战略地图的流程角度而言，需要明确哪些是具有战略性的流程，然后在企业的运营改善活动中优先对待。关于这一议题，我们在《平衡计分卡战略实践》一书的第5章有所论述。

苗：您曾经说过，一个成功的平衡计分卡实施项目不是关于绩效衡量的项目，而是关于企业变革的项目。但是，这样的项目往往是自上而下的。企业如何确保各个层级的员工都参与并认同这样的变革项目？

卡普兰：归根结底，有效的战略实施需要员工的认同和参与，以帮助公司实现其战略目标。使员工与战略达成协同需要3个步骤：①就企业战略与员工进行沟通，对员工进行教育；②将员工的个人目标和激励机制与战略挂钩；③根据战略对员工培训与发展课程进行调整，使员工具备实施战略所需要的知识、技能和综合能力。

一位领导者如果能够唤起员工为一家对世界有所贡献的成功组织工作的渴望，员工将会释放出巨大的创造力和能量。员工希望为自己所工作的组织感到自豪，因为他们生命中大量的时间是在组织中度过的。领导者应当让员工理解他们所服务的组织的成功不只是为股东创造了效益，也为客户、供应商以及所在的社区创造了效益。应当让员工感觉到他们所服务的组织的运营迅速而有效，因为没有人愿意为一家失败的、运营不善的企业工作。相反，组织的运营不善、决策中的官僚主义、部门之间因为短视而产生的内耗，员工都会看在眼里，失望在心里。

领导者的信息沟通和传播非常重要。参加我们所组织的会议的管理人员经常会说，对于企业的战略，花多大的精力去沟通都不为过，有效的沟通是他们企业成功实施平衡计分卡战略的一个关键因素。有一家大型保险公司的CEO对我们说，如果有一天他把如何将企业成功转型的经历写成书的话，会有专门的一章来讲平衡计分卡，因为它起到了不可估量的作用；同时他会用五章的篇幅来讲信息沟通和传播，因为他在企业转型的过程之中把自己的大部分时间花在了与事业部负责人、一线员工与后台员工，以及保险代理人和代理机构的沟通上。

管理人员说他们需要用多种不同的方式反复地沟通同一个信息。他们定期使用多种渠道——讲话、简报、手册、信息栏、互动式的非正式会议、内部网站、月度总结会、培训课程以及在线学习内容将信息传播出去。

苗：写过5本书之后，平衡计分卡已经形成一个综合性的闭环管理体系。您认为平衡计分卡领域还能有创新吗？如果有，会是什么呢？

卡普兰：一些对于企业风险管理的最新研究和实践，需要更正式地嵌入战略地图和平衡计分卡之中。有很多公司，尤其是财务服务公司，已经在其计分卡的财务和流程目标之中明确了风险管理的目标。但是它们都是渐进地把风险管理加入进去，而不是以一种综合的风险管理框架的形式加入进去。我们的通用战略地图模板强调，有两个主要的财务次级战略是创造可持续的股东价值的驱动因素：收入增长和效率提升。当然，必须将风险管理作为财务业绩的第三个支柱加入进来，并且基于流程角度，加入一套全新的风险管理流程。鉴于目前全球企业高度重视提高风险评估和管理水平，我们期待着在未来的5年之内平衡计分卡会有重大进展，将风险管理的目标嵌入战略执行的框架之中，并置于中心位置。

苗：几年前您曾经说过，如果不是因为“平衡计分卡”这一名称已被广为接受，您希望给它换一个名字。如果换的话，会是什么名字呢？

卡普兰：我可能会选用类似“战略计分卡”这样的名称。有些公司把它们的关键运营绩效指标按照平衡计分卡的4个角度罗列了一下，就误以为他们创造出了卡普兰和诺顿意义上的“平衡计分卡”。但是因为这些公司的运营指标并不是从整体的、战略的角度确定下来的，所以公司就无法应用这些指标来沟通和执行企业的战略。