推荐序1
学术立交桥兼行动指南

宁向东

清华大学经济管理学院

创新创业与战略系教授、博士生导师

写这篇中文版推荐序，我有点忐忑不安。因为在这本书的英文版出版之后，我并没有见过卡普兰教授，当然也就没有机会就我对这本书的理解求教于他。2008年岁末，依照惯例，我又一次来到哈佛商学院教授开设的课程，但因为时间排得很紧，仅仅在校园停留了一个周末，我就离开了波士顿，去纽约感受金融危机了。所以，在我最该见到卡普兰教授的时候，我与他擦肩而过。

之所以说彼时我最该见到卡普兰教授，原因在于这本即将出版的书，它和我2007年最早听他提起的书稿有点不一样（那时，卡普兰教授说写作工作过半，但还没有完成）。卡普兰说这本书讲述的是战略执行的“领导”话题，他和诺顿先生所要讨论的是领导者推动变革的重要性。但现在出版的这本《平衡计分卡战略实践》，虽然将上述话题以及相应的指导思想贯穿全篇，但落实于具体文字的只有一节内容。我很想知道这是为什么。我清楚地记得卡普兰先前说过的“本书的重心是领导力”云云，而且还讲了“领导力不仅是必需的还是有效的”之类的话。确实，领导力的有力作用对于平衡计分卡的推行实在是太重要了。从中国企业的实践来看，很多成败就是由领导工作的水平决定的。

从听说这本书到我在香港的书店里第一次拿到这本书的英文版，我整整期待了一年。我也同样一直期待着这本书的中文版。这真是应了白居易的那句诗：“千呼万唤始出来。”

虽然这本书的内容重心和我的预期有所偏离，但认真阅读之后，我还是喜出望外。尽管这本书没有直接讨论领导力的有力作用对平衡计分卡的推行有多么重要，但它告诉领导者如何将战略执行与运营过程进行有机结合。卡普兰不愧是大师中的大师，他的每一本书都会清晰地阐释一个问题，同时又给你新的期待。当我掩卷深思，究竟该怎样评价这本书的内容和学术地位时，突然有两个截然不同的概念跳入我的脑海：学术立交桥和行动指南。

首先，这本书是一座学术立交桥。卡普兰教授以不变应万变，用他的“四维度”框架（财务、客户、流程以及学习与成长）整合了战略执行的学术体系，搭建起一个更具有实际操作性的战略分析新模式。无论是PEST分析（在本书中被扩展为PESTEL⁽¹⁾模型，更有助于当代企业适应新环境下战略研究的需要），还是SWOT⁽²⁾分析，或是迈克尔·哈默（Michael Hammer）的流程再造理论，都被整合进了一个全新的六阶段管理体系，从而使战略理论更具有实用性，不再虚无缥缈，变得容易捕捉，容易与运作过程相联系。

其次，这本书是一本具体可操作的行动指南。借助这本指南所提供的一个个操作步骤，企业可以更好地运用平衡计分卡和战略地图等管理工具。到目前为止，在卡普兰主创的平衡计分卡系列图书中，有4本已引进国内并翻译出版，本书是第五本。这5本书，一本比一本深入，所讨论的问题层层递进，体系化程度也越来越完整、突出。其中，《战略中心型组织》⁽³⁾提出了“五项管理原则”，《战略地图》（Strategy Maps）介绍了一个关于绩效因果关系的寻求方法。这些都已经成为我们理解管理活动内在逻辑的经典。而在本书中，卡普兰教授和诺顿博士提出了一个整合战略计划与运营执行的六阶段管理体系，又将行动的细节推上了一个新的学术高度。

本书的行文围绕六阶段管理体系展开。这6个阶段依次是：①开发出一个使我们参与竞争的战略；②为战略进行筹划，安排必要的战略性投入，建立有问责制的战略执行的领导体系；③保证组织跟随战略，围绕战略协同业务单元和员工；④在运营体系上体现战略，解决战略执行的落地问题；⑤对战略执行和运营过程进行监控和反思；⑥对战略环境进行检验，并对战略的内容进行调整。显然，这6个阶段的工作几乎涵盖了企业综合管理工作的所有重要方面，以此为线索带动企业的全局工作，无疑会给企业的管理水平带来大幅提升。所以，从这个意义上说，本书形成了《战略地图》之后的又一个学术里程碑。

卡普兰教授的作品一如既往，通俗易懂，十分好读。我之所以极其尊敬他，很重要的原因就是他既有深度，又“只讲家常话”。他的书和文章都非常之“哈佛”，注重实例，注重对现实世界的引导。但这并不意味着本书就等同于那些街头智慧（street smart）。尽管普通读者可能难以区分一本管理畅销书的含金量，但在研究者眼里，个中的逻辑水平是完全不同的，甚至有天壤之别。我常常说，畅销书都是“厨房里的货色”，但卡普兰的东西“上得厅堂”，能接受专家的顶礼膜拜。这相当不容易，也使他具有了不同寻常的影响力。

我在阅读的过程中，还有一个突出的感受，就是总能隐约感受到其他哈佛大师的影子。我们应该认识到，尽管管理学界有着各种各样的理论家，但哈佛商学院的教授为现代管理体系，特别是综合管理做出了突出贡献。卡普兰教授为人谦和，在他的课堂上，学生常常听到他提及迈克尔·波特（Michael Porter）等人工作的重要性。这就使他有可能不断借鉴他人的学术精华，丰富自己的学术体系，使他成为一个集大成者。事实上，这本书已经展露出这样的迹象。在这本被我称为“学术立交桥”的著作中，我几乎看到了所有哈佛大师的影子，甚至包括已经过世的伟大的企业史学家钱德勒。

对于中国管理者，读这本书至少将有两点收益。

实践上的收益是可以帮助企业解决战略的落地问题。自从卡普兰的同事、哈佛商学院的另外一位“看家教授”迈克尔·波特建立了“竞争战略”概念之后，企业家们已经有了很多战略实践，但要在组织内部落实战略，并在不打乱原有运营习惯的情况下落实战略，并不容易，这一点困扰着不少企业。卡普兰的平衡计分卡是增强组织执行力的重要工具，《战略地图》也解决了战略规划的逻辑问题。甚至，在《战略中心型组织》一书中，卡普兰还现身说法，做了基于美孚石油公司的细节说明，但依然没有一套逻辑更加清晰的分解动作可供企业参考。而本书可以进一步帮助企业解决这个问题。至少它可以在流程层面帮助企业将战略执行完全融入组织现有的管理体系中，使卓越的业绩能够持续下去，能够生根，不随着领导者的变化而变化。

理论上的收益是，如果真正读懂了本书，读者可能会有兴趣，甚至有能力去找相关的管理学专业理论书籍阅读。这就是“学术立交桥”的意思。而管理者如果真的达到了这样的境界，将有助于他们快速提升在管理理论上的修养，将一本本独立的书联系起来，形成一个有逻辑的认知体系。做到这一点不太容易，需要有一定的天分，但“勤能补拙”。

然而，我也很担心管理者不求甚解，不能很好地利用这个管理工具。我希望大家在阅读这本书的时候，不要抱有上述心态。打个比方，打太极拳的人，看上去比画的都是那两下子，但师傅和徒弟的力道是截然不同的。

最后需要说明的是，为了写这篇推荐序，我反复将这本书看了好几遍。就像几年前阅读《战略中心型组织》时一样，我获得了很多启示，但也产生了新的认识和不满足。卡普兰的这本新书解决了不少管理疑难问题，给了我们很多启示，但是，他在字里行间也提出了一些新的问题，却没有展开讨论。按照卡普兰的一贯做法，这为他今后的研究和写作埋下了伏笔。十几年来，卡普兰的学术思想一直在发展、在变化，他也一直保持着高昂的创作热情和卓越的学术研究能力，不断地修正和完善着自己的思想体系。无论是在平衡计分卡领域，还是在作业成本法领域，他都是新书不断。相信本书也并非他的平衡计分卡系列图书的封笔之作，所以，我期待着他的下一部作品。