被误解的“优秀上级”

如果在已知的工作任务里找不到能够快速成长的方法，即使想做出改变，也会因为找不到正确的方法而被迫停留在原地。此时，上级的影响就体现出来了。

如果你身边有一位优秀的上级，他就会告诉你新的方法，拓宽你的视野，扩大你的格局，提出更多的指导和建议，帮助你突破瓶颈。

经常会有这样的现象，同样是有1年经验的产品经理，有的具备3年以上的产品能力，有的甚至只有半年的产品能力，为什么会有如此大的差异？原因是上级不同。

举个例子：

你尝试做一个“分页”功能，当用户访问某个列表页面时，默认加载20条数据，一旦用户触发“加载更多”的操作，则加载第二页的20条数据。

普通的上级会告诉你，某个页面需要具备分页功能；优秀的上级则会告诉你，分页功能可以让用户更快速地得到反馈，避免用户在数据加载过程中流失。

分页功能的核心意义在于将内容分批次返回给用户，这样可以避免用户进入“等待加载”的状态。

假设某页面一共包含1000张图片，如果一次加载完成，需要60秒等待时间，通过分页的处理方式，将1000张图片分成100页，每页仅展示10张图片，就可以避免60秒的等待时间，甚至可以让用户察觉不到内容加载的过程。

上级确实可以极大地影响产品经理的成长速度。但是，有一个问题：上级有责任帮助产品经理成长吗？

产品经理和上级都是公司的员工，只是分工不同，负责完成不同的任务。严格来讲，两者是基于工作内容的合作关系。上级分配工作任务给产品经理，然后对产品经理的输出产物进行验收，这是上级的职责。至于产品经理的成长问题，上级没有帮助产品经理成长的义务，也没有帮助产品经理成长的责任。

所谓的优秀上级，其实是我们杜撰出来的一种精神寄托，一个能够解释自己没有成长的合理借口。

公司安排给上级的任务是带领团队，提升某项数据，或者占领某个市场。因此，他们需要首先考虑公司的利益，其次考虑产品的利益，最后才在有时间、精力的情况下，提高团队成员的能力。当下属的成长与公司的利益发生冲突时，所有人的选项都是牺牲下属的成长，确保公司的利益。而且，上级的工作任务更繁重，压力也更大。

在这样的情况下，上级一方面没有义务、没有责任帮助产品经理成长，另一方面也没有精力和时间来帮助产品经理成长。

举个例子：

如果你是一名产品主管，你所负责的产品从1000名用户发展到了100万名用户，这个阶段需要通过数据分析来驱动产品后续发展的策略，但你的产品团队中没有人具备数据分析的能力。

作为一名产品主管，你是选择用一年的时间让团队成员去提高数据分析能力，还是选择直接招聘一位拥有一年数据分析经验的产品经理，尽管这会让你被迫辞退一位产品经理？

答案是后者。

上级可以用一年的时间让团队成员去提高数据分析能力，也可以直接招聘一位拥有一年数据分析经验的产品经理。后者可以立即产生贡献，解决当下的问题，前者却需要公司等待一年的时间，这会让公司失去许多机会，也会增加许多风险。

产品经理与上级原本就是基于工作任务的合作关系，双方以任务的分配及任务的完成状态为焦点，在工作中产生互动的行为。如果产品经理无法完成某项任务，或者效率、价值较低，对于上级而言，换人永远是最优先考虑的策略。

现实中衡量上级是以产品为标准的。无论上级是否能帮助产品经理成长，能够让产品走向成功、为公司创造价值的，才是真正意义上的“优秀上级”。不能让产品成功、屡战屡败的上级，即使能帮助产品经理成长，也无法称为“优秀上级”。

从一开始，公司就没有为上级分配帮助团队成员成长的任务。上级的任务是将产品做成功，而不是培养某位团队成员。

我们必须清晰地认识到一件事：从始至终，“成长”都应该是产品经理自己要负责的任务。这是私事。

现在，可以尝试思考这个问题了：为什么自己无法成长？

这是一个需要产品经理自己思考和探索的问题，它与上级无关，与公司无关。