第十节　培训预算方案

在制订年度培训计划时，必须先考虑预算问题。如果企业的培训预算没有足够的力量支持培训计划，年度培训计划打造得再完美也没有任何意义。对于实行了预算管理的企业，对培训预算就应该更加注意。

一、预算的确定

培训预算问题，与企业处理其他事情的方式存在一定差异，通常情况下有以下三种处理方式：

1.有些企业会先制订年度培训计划，根据年度培训计划的需要制定年度培训预算，然后根据企业的实际情况，再对预算加以调整和完善。

2.一部分预算管理比较严格的企业，可能会首先制订培训预算计划。例如根据企业上年度纯利润的5％计算，或者根据人均1000元/年计算等等，人力资源部门必须根据企业既定的培训预算制订年度培训计划。

3.还有一部分企业对人力资源部门全年的费用总额进行规定，费用总额包括招聘、社会保障、培训、体检等人力资源部门全年的各项费用。其中培训费用的额度可以由人力资源部门根据本部门的实际情况进行分配。

在企业中，人力资源部门该如何准确地制定预算，或者培训预算在企业总预算中占多大的比例最合理，这类问题确实不好回答。由于我们很难对培训的效果实现量化评估，也很难将培训的作用与企业利润增长准确地结合在一起。

最普遍的做法是参考同行业培训预算的有关数据资料。首先是同行业企业年度培训计划平均预算的数据资料，人事经理可以与同行业中的其他企业人事经理就培训预算问题进行一次比较深入的沟通，互相了解一下对方企业的培训状况，然后取平均值（由于各企业的规模不同，建议取人均培训预算）。除此之外，同行业优秀企业的培训预算数据也是至关重要的资料，将平均培训预算与优秀企业培训预算做比较，就可以得出培训费用对企业发展的贡献。

以上阐述的方法具有很强的可操作性，但它无法精确地制订出本企业的详细培训预算计划。如果企业有历年培训预算的数据资料，参考这些数据会得到更加有意义的信息。

二、预算的分配

虽然在确定培训预算时，可能会采取人均培训预算的方法，但是预算资金在分配时，经常会出现不人均平摊的现象。有些企业会将70％的培训费用花在30％的员工身上，甚至将80％的费用花在10％～20％的员工身上。

企业一般都会将培训预算资金倾向于公司高级经理和骨干员工，这样做是合理的。因为大多数企业中80％的效益都是由20％的员工创造出来的。另外，高级经理及骨干员工提高了管理及技术能力，可以非常快地带动普通员工提高工作能力，这种从上向下推动要比由普通员工从下向上推动简单得多。

这种培训预算的不平均性，可能会引起普通员工的不满。所以在公布预算分配时，最好以部门或培训项目进行分配，人均分配资金只能作为培训预算的一种计算方式。

对于管理类的培训，培训预算必须重点集中在企业的高层管理员工身上。这主要和管理本身的特点有密切的关系，因为只有企业的高级经理才能成为企业管理理念的传播者和管理方法的创新者。相对于中层管理者和普通员工而言，他们更倾向于去迎合上级的管理理念和管理方式。因此提高高层管理者的管理水平对提高企业整体的管理水平具有决定性的影响。

对于技术类培训，培训预算必须集中在公司骨干技术人员身上。技术培训的投资能够使技术骨干员工获得个人能力的成长，这是对技术骨干最有效的鼓励。除此之外，技术骨干由于对技术非常熟悉和精通，因此技术骨干将自己的所学向其他技术人员展开内部传播时，成功率会非常高。

三、解决预算与计划的冲突

培训预算常常会与培训计划产生冲突，最突出的冲突是培训预算无法完成年度培训计划所涉及的培训，当然也会有培训预算费用不能使用完的情况。我们在这里只研究前者。

当企业需要的培训费用紧缩时，经常第一时间会想到削减培训预算费用。让企业培训经理最头疼的事情可能就是要用削减后的培训预算去完成原定的培训计划。想要解决这个问题最有效的办法是强化企业内部培训，这很简单，企业内训的费用只是外训的一个零头。

提高企业内训，重点在于要在企业中寻找到知识的传播者，并在企业内部建立起知识传播机制。有些时候，我们要进行的一些培训，在企业内部就可以找到培训讲师，如果我们对这些员工加强培训，就可以发挥很大的作用。除此之外，在进行外派培训时，我们可以让受训人员及时将培训内容在企业内部传播。加强内训，一方面可以大幅度地减少培训成本，同时还可以加强外派培训人员的责任感。