第二节　岗位分析的作用

（一）岗位分析的内涵

岗位分析是现代人力资源管理体系建设中一项重要的基础工作，是人力资源管理与开发的基石。它是一种系统的应用方法，是收集、确认组织中职位的定位，目标、工作内容、职责与权限工作关系、业绩标准，人员素质要求等基本因素的过程。岗位分析的结果即形成职务说明书，它最核心的内容包括岗位说明和任职资格描述两部分。

1.岗位分析的内涵

第一，岗位分析是从岗位出发，分析的是岗位，而不是岗位上的人。

第二，岗位分析得到的基本信息是什么样的人适合该岗位，亦即人岗匹配问题。

第三，岗位分析应找出完成该岗位工作任务所需的外部条件、协调关系等。

第四，岗位分析的三大核心分析。

（1）对岗位、部门、组织结构分析：包括岗位名称，岗位工作内容，工作量，相互关系与组织架构、部门设置、部门职能等。（2）对工作内容与岗位需求分析：包括工作程序、规则，工作环境，使用设备、工具等。（3）对任职者分析：包括性别、年龄、知识、技能特质等。

2.岗位分析的特点

第一，岗位分析是确定和界定岗位基本特征的活动。

第二，岗位分析是应用各种科学方法，收集与工作有关的信息，以及任职者的信息，并对这些信息进行数据处理的过程。

第三，岗位分析的结果就是工作描述与工作规范。

（二）岗位分析在人力资源管理中的运用

1.在人力资源规划方面

制订适合企业发展的人力资源规划，就必须对企业的人力资源及其现状有充分认知，包括组织结构的部门设置，组织中有哪些工作任务，需要设置多少个岗位，各个职位的跨度是否符合管理需要，各个职位的权限，以及各职位的相互关系和组织中的人员年龄结构、性别结构、知识结构、技能水平结构，等等。这些是我们制订人力资源预测与需求计划所必须了解的。

2.在人员的招聘与选拔方面

企业在发展过程中，因业务扩大、员工自身原因导致人员流失与短缺，这就必须招聘补充新的人员。如何才能招聘到合适的人员？岗位分析可以提供职位的任职资格要求，从而为招募、选拔决策提供依据，有效提高人员甄选的效率和可信度，降低组织的用人风险，避免招聘、选择的盲目性和随意性。

3.在培训与开发体系建设方面

培训是指组织为了实现自身的发展目标，有计划地针对岗位任职者进行训练，使岗位任职者的知识、技能、态度等符合岗位要求，并能胜任岗位工作的活动。它的目的是让员工学习到工作需要的某种知识或者技能与素质。岗位分析明确说明了岗位任职者所需要的技能、知识和素质。岗位分析能有针对性地设计不同的培训方案，使组织培训做到有的放矢，从而有利于提高培训的效率与效果。

4.在绩效考核方面

绩效考核通常称为业绩考评或考绩，是指对企业岗位任职者所承担的工作目标（绩效标准）与实际工作的结果进行比较。它的目的是通过考核和评价，提高员工的工作效率，从而实现组织目标。而岗位分析所形成的“职务说明书”则描述了工作目的、工作内容、工作标准、工作职责和任职要求等，进而帮助评估人员能客观、公正的对员工进行考核评价，做到有据可依。同时，明确的绩效标准为任职者树立起一个标杆，使其看清标准与自己工作实绩的差距，从而改进自己的工作，提高工作绩效。

5.在薪酬管理方面

薪酬的管理，就是要建立公平合理的薪酬体系，它表现为两个方面的公平：一是对内公平，各岗位之间职责大小，复杂度、重要度、难易度，岗位的任职资格必须与岗位的付酬相适应。二是对外公平，岗位的付酬水平与社会同行业、同区域的岗位付酬相适应。通过岗位评价可以对各岗位的性质、责任大小、劳动强度、劳动环境、所需任职资格等特性进行评价，确立岗位的相对价值，比如一名招聘文员与一名业务员，谁的价值更大，谁应该获得更好的报酬，这就需要进行岗位评价，进行定量分析并得出一个相对量值来体现岗位价值。而岗位分析则是岗位评价的基础，也是薪酬体系建立的基础。通过岗位分析与岗位评价，可以优化企业的工资结构，提高报酬的内部公平性。

小贴士

岗位分析的结果运用在人力资源管理的方方面面。无论作为一个资深的HR，还是一个人力资源的初学者都必须掌握岗位分析的技术，并将其应用于实际工作中。

（三）岗位分析的作用

1.岗位分析对人力资源规划的作用

人力资源规划的核心工作是人力的需求与供给预测。在运用人力资源信息库法、管理人员接替图表法以及马尔可夫模型等人力资源需求预测的方法时，都离不开岗位层级关系、晋升与转换关系，它既要满足岗位人数的需求，又要满足岗位任职者质量的需求。这些恰好是职务说明书的工作描述与任职资格条件中应该规定的。

2.岗位分析对招聘选拔、录用的作用

职务说明书中的必备内容：岗位任职资格条件是招聘工作的基础，它既为应聘者提供了真实可靠的岗位工作职责、工作内容、工作要求和岗位任职者的资格条件，又为招聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的效率、人岗的适合度，降低了面试与录用成本。

3.岗位分析对员工满意度的作用

员工对工作的满意度主要取决于员工对工作特征、工作环境、同事关系等现状的看法。国内外很多研究显示，只有员工满意，才能带给客户满意。一个整天抱怨的人生产效率一定不高，并且流动性也高。职务说明书明确界定了工作的职责、职权范围，梳理了组织结构，工作与业务流程，明确了工作标准与要求，避免了企业与员工因工作内容、职责不清产生的争议，也避免了员工之间因职责不清产生的抱怨，和谐了员工关系，改善了劳资关系。

4.岗位分析对员工培训的作用

培训的目的就是使任职者现实的状况达到职务说明书规定的应有的状况。因此，岗位分析的说明列出的所需的职务、责任与资格，在指导培训上有很大价值。所以，这是我们很多企业将职务说明书作为培训教材的原因之一，它使员工在培训中学到的知识技能与将来工作实际应用相一致，从而大大降低培训与发展费用。

5.岗位分析对企业标准化管理的作用

现代企业管理实践表明：没有严格科学的管理，企业一定是走不远的。岗位分析通过对岗位客观数据和主观数据进行分析，揭示整个劳动过程中的现象和本质之间的关系，建立企业的标准化体系，使各种管理科学化、标准化。

6.岗位分析对绩效考核的作用

绩效考核是将员工的实际绩效与组织的目标做比较。岗位分析所建立的职务说明书中的“岗位关键业绩指标”指明了考核的内容，同时也使任职者明确了岗位的绩效标准，指出了努力的方向。职务说明书中“工作关系”这一项目，还清晰地指明了考核的主体，谁是考核者与谁是被考核者，明确了汇报、指导、监督的关系。

7.岗位分析对建立薪酬体系的作用

公正、合理、科学的薪酬制度以及“按劳分配，多劳多得”的分配思想，是激励企业的“正能量”。而各岗位薪酬公平建立在岗位价值的基础上，想要科学地评估岗位价值，就必须先对岗位评价，而岗位分析恰恰是岗位评价的基础。

8.岗位分析对提高现代社会生产力的需要

社会生产力的提高表现为两个方面：一是生产效率提高，二是生产质量提高。

提高生产效率与生产质量，关键在于流畅的工作程序，合理的生产工艺，明确的工作标准与要求，和谐的相互协作关系，让每个人做自己最适合的工作，最愿意做的工作，达到最好的工作效果，而这些必须是以岗位分析为前提的。

9.岗位分析是组织变革与创新的重要手段

在现代日趋激烈的市场经济条件下，需要不断地开拓市场，不断地创新思想，创新模式，创新工作，打破和超越传统的组织工作、工作内容。这就要求管理者通过岗位分析不断对工作内容、工作标准、任职条件等进行改造，建立新的职务说明书、岗位规范、工作程序，以适应组织不断变革、创新的步伐。对企业有效控制，确保组织目标的实现。

（四）岗位分析的目的

1.重新梳理工作流程，对岗位进行再设计。

2.明确工作职责与招聘人才。

3.加强薪酬与绩效管理。

（五）岗位分析的主体与职责

1.岗位分析的主体

岗位分析是指对组织中各工作岗位进行分析并制订工作说明书、岗位规范等一系列工作。岗位分析前还需要对组织结构、工作流程等进行梳理，因此必须得到组织中的高层管理者、中层管理者、岗位任职者、岗位任职者同事、主管、岗位分析人员、客户、供应商、咨询顾问（专家）等的支持与配合。

因此，岗位分析时就需要成立一个岗位分析领导小组，其组织结构如下：

高层管理者：一般由总经理担任；

直线经理人：一般由各部主管担任；

标杆岗位任职者：一般由岗位分析委员会选择；

岗位分析人员：一般由HR部人员选任；

专家：一般外聘咨询公司岗位分析方面的管理咨询师。

2.岗位分析领导小组的职责

第一，岗位分析领导小组的职责。

（1）根据组织发展的状况，倡导工作分析的必要性。发布相关政策、指示。

（2）解决岗位分析中发现的问题与冲突。

（3）协调各部门之间的关系，以及岗位分析中人力、物力、时间、工作计划的安排、实施。

（4）岗位分析成果的验收。

（5）对岗位分析人员的培训与指导。

（6）内部专家与外部专家的选择与任命，以及组织召开“岗位分析”工作会议，参与对“职务说明书”的审核。

第二，高层管理者的职责。

（1）任职“岗位分析领导小组”组长，协调“岗位分析领导小组”与各部门主管、HR、任职者的关系。

（2）动员全体员工配合“岗位分析领导小组”的工作。

（3）作为“岗位分析领导小组”一员，在岗位分析过程中提供持续支持。

（4）负责与工会或员工代表的沟通与谈判，取得他们对岗位分析结果的认同。

第三，直线管理人员的职责。

（1）动员本部门员工配合岗位信息的调查工作，协助岗位分析人员进行员工访谈；岗位分析调查问卷的填写、回收。

（2）宣导岗位分析工作的目的，积极解决员工对岗位分析的疑虑，包括实施前的动员，实施中的答疑，核对与岗位相关的一切信息，对岗位分析结果提出中肯建议。

（3）协助岗位分析人员编制本部门“职务说明书”初稿，参与对“职务说明书”提出审核意见。

第四，岗位分析人员的职责（一般由HR部门人员与岗位领导小组指定的有专业知识与经验的人员担任）。

（1）根据岗位分析的目的和预期，开发信息收集方法，以最有效方法获得所需信息。

（2）对直线管理人员、任职者进行岗位分析相关知识与方法的培训。

（3）制订岗位分析的实施方案，并按照工作计划执行。

（4）在岗位调查阶段，收集数据、信息，分析信息。对信息收集过程中的问题，及时与直线管理人员、岗位任职者进行沟通确认。

（5）编制“职务说明书”初稿，参与对“职务说明书”的审核。

第五，专家的职责。

（1）协助HR部门，制订岗位分析实施方案，并对岗位分析过程中技术问题提供支持。

（2）设计相关工具（如表单、岗位分析调查表、访谈提纲等）。

（3）对岗位分析人员提供信息收集分析方法、信息收集范围、信息分析，以及如何编制“职务说明书”等方面的技术培训。

（4）参与对“职务说明书”的审核。

第六，岗位任职者的职责。

（1）如实回答岗位分析人员的访谈及岗位分析调查问卷的正确填写。

（2）配合岗位分析人员提供详尽的岗位信息。

（3）参与“职务说明书”草案的制定，并对“职务说明书”是否符合实际情况及其合理性提出意见。

小贴士

岗位分析工作跟其他工作一样，除了需要组织保障外，最大的难关还是在于得到公司高层的支持，中层的配合，员工的积极参与。

（六）岗位分析的常用术语

岗位分析经常会涉及一些专业的术语，如工作要素、工作任务、工作职责、工作职务，工作职业等。要想做好岗位分析，必须对这些术语的含义有清晰的了解：

1.工作要素：指工作活动中不能再分解的最小动作单位，如打字员在打字前打开电脑开关的行为。

2.工作任务：指完成岗位职责（或为达到某种工作目的）而开展的一系列活动。如人事人员将人事资料录入计算机这个任务，它由打开电脑，打开人事录入系统，在电脑中拼出字、词，检查、修改错误，点击确认等工作要素组成。

3.工作岗位：指组织结构中的最小单位。一定的时间内，某一名员工承担一系列相同或相近的任务时，一个工作岗位就产生了。

4.工作职责：指员工在岗位上完成某项或多项工作任务，这是职务与责任的统一。如人资专员的职责之一是进行工资调查，它是由设计调查问卷，发放问卷，分析、整理结果，反馈等一系列任务组成。

5.工作职务：一组责任重要程度相似的职位。一种职务可以有多少职位，如助理职务可以有人事助理、业务助理、行政助理等。

6.工作职位：一定时期内，组织要求员工完成一项至多项责任。职位与员工是一一匹配的，也就是说，有多少个职位就有多少个员工。如培训主管、生产主管、采购主管等。

7.工作职业：在不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列工作的总称。如教师、农民、会计等。

8.工作职系：也叫工作族，是由两个或两个以上的有相似特点的工作组成。如人事行政、工程技术等。

9.工作职级：同一职系中责任大小，难易程度，任职资格条件相似或相近的职位集合。

10.工作职等：指工作性质、职务不同，但责任大小、难易程度、任职资格，条件相似的所有职位的集合。

小贴士

【管理经验分享】中小企业岗位分析的现状及基本对策

岗位分析是企业人力资源管理活动的基础，几乎所有的人力资源管理的职能模块都是以岗位分析的结果作为依据和前提。人力资源规划，组织结构设计，工作流程，人员的选、用、育、留，薪酬管理，绩效考核，员工关系等方面无不以岗位分析的结果为有力支持。但是，从我过去服务过的企业，以及从事管理咨询的经验来看，中小企业的岗位分析都相对困难，其现状已经无法适应现代化的人力资源管理的步伐，在此对中小企业岗位分析的现状及应采取的基本对策提出参考：

一、中小企业岗位分析的现状

1.人力资源管理职能薄弱，重视不够

（1）很多中小企业迫于生存压力，把主要精力都集中在如何发展客户，拓展业务，满足生产订单交期等关系企业生存的大事上。根本没有意识去关注企业的管理与发展问题，更别说与经营活动密切相关的岗位分析。我曾遇到一个企业，在仓库部门有一个装卸组，装卸组有组长，负责监督装卸工作；还有一个仓管员，负责上车前清点数量，核对品名与品号；另外还规定了装货时必须将装卸清单贴在柜子门口，装卸工每装完一个品种，就在清单上打个√。按规定该公司的装货程序与装货工作都应该是比较合理的。不想有一次发往美国的货装错了，一个品号多装了10箱，一个品号少装了10箱，而恰好该货柜又属于拼装柜，于是就被客户罚款并且公司用空运又发了10箱给客户，给公司造成了很大损失，但老板根本不做具体分析，找出症结所在，他一拍脑袋，就设立了一个点数员的岗位，职责就是专门站在货柜车里面负责对数。

（2）事实上，有很多中小企业，根本就没有人力资源部。日常的人事工作都划归行政后勤管理。人事就只做一些办办厂牌，填个表格，发张工卡的工作，就是招聘也是有人来了就带给部门看看，部门说行就行，也不用任何考察、考核。我见过一个公司行政主管招工，什么都不看就叫面试者把手伸出来，看到有手茧就要，没手茧就不要。我问他这样选人的理由，他振振有词地说：“手上有茧说明这个人踏实，经常干活不偷懒。”我又问：“那要是招个文员呢，也这样选择？”他说：“是啊，一个女孩子连家务都不做，怎么能做好工作？”顿时我无语了。

（3）即使有的中小企业设立了人力资源部，由于人员的专业化程度不够，这些企业的人力资源管理人员想进行岗位分析，因为人力资源部没有上升到公司的战略层面，通常也是心有余而力不足，也不能够得到老板和各业务部门的重视和尊敬。

2.企业分工不明确，流程不清晰，岗位工作内容变动频繁

（1）中小企业因为要节约人力成本，往往一个人身兼数职，且工作性质跨度很大。我曾见过一个企业的一个会计，既负责做账，还负责招工，甚至还负责处理客诉。结果该员工离职后，新招来的会计根本没有品质处理经验，于是老板临时又做工作任务调整。

（2）由于中小企业的发展与扩张一般较快，因此原来没有的新工作任务产生了，而原有的工作任务比较少的增加了，比较多的又减少了。这就导致了企业内部的不同岗位与人员之间的工作职责，工作量不能相对固定，企业不得不采取灵活的方式应对，到头来发现有些重要职责无人履行，有些职责又无法履行。

（3）很多中小企业没有工作流程，基本采用“一事一议”的做法，朝令夕改。有的是一人一个做法，今天张三来了这样做，明天换了李四又那样规定。还有的就是一把手说了算，只要一把手授权了，很多事情都可以特事特办。我曾经遇到一起事件：某个公司员工准备跳槽到另一家公司，而那家公司发现他还在参保状态，就要求他停保之后才能办理入职手续。于是该员工在还没能提交辞工单的情况下要求公司给予停保，社保经办人员不给办理，结果因他跟老总关系好，老总一句话就给停了社会保险。头天刚停，不承想第二天该人员就发生了工伤，造成了七级伤残，医疗费、工资、陪护费、伤残赔偿，花了公司几十万，给公司造成了血的教训。

3.企业员工职业化程度低，因人设事的现象较普遍

（1）大部分处于发展期的中小企业迫于经营的压力，通常都不能够提供市场水平的薪酬福利，导致企业所雇佣人员的职业化水平较低，能够全面承担工作职责的专业化人才很少。因此企业不得不根据能雇用到的人员水平来确定工作内容与工作职责，只能因人设事、因人设岗。

（2）也正因为企业不能提供具有竞争水平的薪酬，更别说给员工提供良好的培训机会，导致员工职业发展受阻，员工离职率很高。当员工走掉之后，这些员工原来承担的工作任务又会增加到其他人身上，企业再根据新招进来的员工实际工作水平再次调整工作分工，进而陷入恶性循环之中。

二、中小企业进行岗位分析的基本策略

综上，中小企业要想进行岗位分析，确实面临很多现实问题需要解决，但我们不能因为有困难就否认职位分析在中小企业发展中的重要性。如何理顺企业当前生存与企业可持续发展的关系，已经是摆在中小企业面前不可回避的现实。这是因为如果没有岗位分析，哪怕是粗略的岗位分析工作，就很难保证公司正常运转，组织就会失衡，导致推诿扯皮、消极怠工、工作效率低下的现象，变相蚕食企业的成本，降低企业赢利水平。企业只有几人或者十几个人的时候，企业领导者或许还能够靠盯人的方式保持工作运行。当人数超过20人时，领导者的精力就会严重被削弱，就会顾此失彼，稍有懈怠就会造成重大损失，把企业带入万劫不复的境地。

除此之外，企业人力资源管理的核心还是价值链的管理，也就是价值创造、价值评估、价值分配。当企业人数超过20人时，老板的眼睛很难监控到每一个人，那么就不能对每个人创造的价值进行公平评估，也就不能对所创造的价值进行合理分配，就很难令员工满意。员工不满意最直接的方式就是用脚投票——走人。

因此，尽管中小企业进行岗位分析困难重重，但还是必须进行岗位分析工作。为使岗位分析接地气，建议如下：

1.岗位分析工作流程要简化，过程要实用

在中大型企业中，岗位分析工作一般都会成立岗位分析与评估小组，主要由人力资源部门、企业高层主管、各部门主管以及岗位员工共同组成。即先由人力资源部门沟通，对部门主管、在岗员工等进行培训，讲解岗位分析的意见、原则，选用的方法，然后由岗位分析实施人员对各岗位人员进行信息与资料收集，再对收集的岗位信息进行分析，分类整理形成“职务说明书”草稿，再交给各岗位任职者与其上级主管提出修改意见，接下来人力资源部与专家小组对在岗位分析过程中发现的问题进行探讨，对岗位设置与职责调查情况达成共识，最后形成正式的“职务说明书”。

但是在中小企业中，由于各部门工作很紧，老板与部门主管无暇顾及，很难像大企业那样正式沟通，反复讨论。因此，建议中小企业的岗位分析工作主要由人力资源管理的专职人员来承担，由他们根据各级管理者及员工本人提供的一些基本信息，再做逐一访谈，直接形成“职务说明书”草稿，然后召开一次综合会议对“职务说明书”草稿进行讨论，统一认识后定稿。

2.借助外部专业咨询公司或借用同行业、类似企业“职务说明书”样本

由于中小企业缺乏专业的人力资源管理人员，加之引进专业人员困难，企业自行进行岗位分析会面临很多困难，因此寻求外部资源支持不失为一种便捷的途径。

（1）借助专业的人力资源咨询公司。我国经过几十年改革开放，各项管理工作也取得了很大的进步，涌现了一大批专业化的咨询公司，因此，借助外部帮助可以达到快速提升公司管理水平的目的。但需要注意的是一定要在取得岗位分析结果的同时，将咨询公司的职位分析方法、技术等传授给公司内部的管理者。

（2）由于请咨询公司对一些中小企业来讲毕竟花钱也不少，为此另一种方法就是通过行业协会或者与本企业同行业、同类型、同产品结构的相关企业购买通用的“职务说明书”范本，然后再结合本企业实际情况，对有区别的部分加以组合、修订，从而形成自己公司的“职务说明书”。这也是一种简单有效的职位分析方法。

3.中小企业“职务说明书”不宜“面面俱到”

中小企业的“职务说明书”因企业处于频繁的变化之中，没有形成相对稳定的组织结构，因此“职务说明书”只将重点放在“事”的清楚与“人”的描述上即可，也就是岗位工作内容与任职基本条件，不必太细太繁。

（1）在进行工作职责描述时，尽量将属于同一工作职责的若干工作任务归并为一个基本构成单元，类似于一个一个“模块”。一旦组织需要将某一项工作职责分配给另外一个岗位，只需将该“模块”移到另一个岗位即可。这样企业就能应对岗位工作内容不断变更的需要，不至于因为岗位工作职责的转移，而把各工作任务拆卸得七零八落，从而导致主要工作任务丢失。

（2）对于岗位任职资格，应着眼于企业的实际，不要向大企业看齐，定那么高的标准，要根据现阶段企业所需及能够雇用到的人员水平来定，避免不切实际的用人策略，误导招聘的方向。

4.理顺工作流程

很多中小企业都存在工作无流程或流程不规范的问题。岗位分析只解决岗位做什么事，做哪些事，做到什么标准合格，什么样的人才符合岗位要求等问题，而工作流程是解决怎么做的问题。因此，在岗位分析工作开展之前，一定要对工作流程进行梳理，尽可能明文规定，并通过岗位分析将企业各项工作流程清晰化、规范化、系统化。

5.正确处理岗位分析中遇到的一人“身兼数职”

参照前文所述，只要将各个工作职责“模块化”，那么就可以解决“身兼数职”的问题，只需将同一个人兼任的工作职责范围条理化，清楚列举出来就行了。但是需要注意的是，一定要遵循工作性质相近，责任风险可控的原则，如前文中讲的会计员兼任品质客诉，会计员与出纳员同一人兼任等。

6.“职务说明书”适时审查原则

一般的大型企业，公司战略、产品结构、组织结构等都相对稳定，通常采用的是年度审核，即一年对“职务说明书”进行一次全面审查（在新技术变革或者经营发生重大变化时除外），将全年中出现的职责变动情况进行修改，以确保职务说明书的有效性。但中小企业经营变动很快，职务变动也快，职责调整往往也比较快，为及时确保“职务说明书”能跟上企业的发展需要，就需要进行适时动态调整，及时对“职务说明书”加以修订。

总之，岗位分析不论是对大型企业还是中小型企业来说，都有非常重要的作用，只要中小企业根据本企业的发展阶段、实际情况，解放思想、克服畏惧的心理，遵循岗位分析的基本原则，一样能做好岗位分析工作，从而为企业在发展壮大过程中的人力资源水平的提高打下良好基础。