第一章　岗位分析的目的与作用

第一节　为什么要做岗位分析

实例一：一段对话折射的问题

×美光电公司是一家专业生产电源驱动器的外资企业，成立于1998年，在行业也小有名气。我在2012年给这家公司做咨询时，有天正好在李总经理办公室听到以下通话：

李总：“生管部小何吗？”

回话：“我是何敏，请问李总有什么指示？”

李总：“你们8月份的生产计划排期中RD50与RD50S属于共线生产，排在一天怎么生产？”

回话：“哦，这个问题我们部门有讨论过，后来是我们总监跟生产部门沟通后确定的……”

李总：“那叫你们总监到我办公室来一下！”

……

实例二：一桩“投诉事件”引发的思考

这是笔者曾经服务过的×公司的一个经历。2006年我刚进这家公司的第一天的上午接到的电话：

“为什么辞退我！？我又没做错什么！……”电话那头传来激动的声音，震得顶棚都要掉下来似的。

等到对方一股脑说完，我才接过话头：“您好！我是新来的人力资源总监，请问您是哪个部门，贵姓？有什么事情请慢慢说！”

“哦，总监啊，不好意思！我是Y公司制造部助理陈某！我被我们主管给炒了，求您给我作主……”

我对于公司辞退员工一向比较慎重，知道处理不好就会产生劳资纠纷，并且影响公司的形象，于是决定先了解事情的原委再说。

经过多方的了解，我终于理顺了事情的经过：原来，昨天部门主管请事假，交代助理陈某把上周生产计划达成情况整理好，并送一份给生产总监。结果生产总监到了晚上还没收到，便打电话劈头盖脸地把部门主管训了一顿。部门主管折腾了一天刚回到家，就马上打电话责问陈某。陈某开始还小声解释：“他们每天的生产完成情况都是发给您的，资料也在您电脑上，我也没有您的电脑密码！考虑到您在医院又不好意思打扰您，想等您回来再处理，一忙又把这事给忘了。”“没有电脑密码你不会打电话问我？你进公司也两年了，怎么一点长进都没有！”部门主管提高了声调。一来二去陈某也恼了：“这个报告又不是我负责，你的责任，你没做到，反过来栽在我身上，我只是帮你呢！”听到陈某做错了事情，不但不承认错误，反而强词夺理。部门主管也火了：“明天早上8点到我办公室！”啪的一声挂了电话。

实例三：原来都是老板的问题

这是Y公司召开的，由董事长亲自参加的一次产品延期交货的检讨会。

董事长：“今天你们各部主管给我一个明确的交代！不找出原因、追查出责任人、拿出改善措施，大家都不要下班！”董事长的严肃表情使会议室的气氛更加沉闷。

“那，请业务部王总监先讲。”总经理先打破沉寂。

于是王总监介绍了事件的经过：H客户属于新开发的美洲客户，经过一年多的跟踪联系，终于在上上个月下了十五万套的订单，按合同50天交货，但是有五万套无法按期交货。客户一气之下终止了合同，剩下没发货的五万套也不要了，还要追究公司三十多万美金违约金。虽然在业务部与董事长的直接协调下，违约事件得到平息，但仍增加了空运成本十五万美金。

于是大家从业务部开始，都来找原因。

业务部说订单还在意向型阶段时，就已经用邮件知会了相关部门做好准备，在合同签订后的当天业务部就把出货计划表下发给了PMC部、进出口部。

PMC部说第二天就组织编制了物料需求计划表及生产计划表，并召开了生产协调会，根据物料需求计划表，将物料采购计划分解出来了。

采购部说因采购经理出差耽误了三天，待采购计划审核好后，交给老板审核单价又花去了一个星期，但还是按时将材料采购回来了。

生产部门主管说，你们采购部确实是在生产前将材料采购回来了，但是电线达不到外观与绝缘等级标准，我们投入了大量人力去挑选，也才挑了20%能用。害得我们赶计划交期，全部只做了半成品，连车间厕所都堆满了。等到要交货了，电线还没回来，延误交期怎么能怪我们？

采购部说电线是差了点，我们也向老板反映过，但按客户标准采购供应商要涨价，老板不批啊！等到电线出现问题了，我们的报告还一直压在老板那里，我们也没办法呀！

追究来追究去，最后大家一致认为，造成延误责任是老板没有及时审批报价单，导致了不能按时生产，按期交货。

董事长坐在那里听他们七嘴八舌讨论，额上青筋直暴，最后竟拂袖而去。

上述的案例的问题，相信很多企业都不同程度的存在，从这里大约可以了解到如果不做岗位分析，会生产很多意想不到、千奇百怪的混乱。下面，我们不妨对前述的问题进行简单分析，并以此来初步阐述岗位分析的重要性。

（一）“多头指令”是很多企业的通病，总经理做了经理的事，经理做了主管的事，主管做了员工的事，这是典型的职责不清晰造成的，如果你的企业出现这种情形，就需要开展岗位分析，修改职务说明书了。

（二）助理的工作职责之一是协助主管处理部门事务，当然也包括统计生产计划达成率，这在职务说明书中都有描述，但为什么助理陈某不认为是他的职责呢？因为这项工作平时由主管兼代了，并且职务说明书也放在办公柜中，陈某并不了解工作内容，也没有看到过职务说明书。所以，职务说明书的应用才是岗位分析的目的。

（三）岗位分析工作是人力资源管理中最基础的工作，一个企业如果出现员工对自己的职责不清晰，不知道自己该做哪些工作，出现互相扯皮推诿，甚至连职务都混乱不清的时候，这就必须要做岗位分析，对各类性质、特征、工作任务、职责权限、岗位关系等做统一规定。

小贴士

“5W1H”是企业管理和日常生活中广泛应用的思考与行动方法，具体内容是：

何时（when）——什么时候

某事在什么时候做的？为什么要在此时做？能否在其他时间做？提前行不行？到底应在什么时间做？

何地（where）——什么场所

在哪里做？为什么在此地做？换个地方行不行？到底应该在什么地方做？何因（why）——原因

为什么要做？不做行不行？非做不可吗？何人（who）——责任人

谁在做？为什么是他做？是不是可以换人？

何事（what）——对象

做什么事？可不可以换件事做？到底应该做什么事？如何（how）——方式

现在怎么做？用什么方式来做？有没有其他更好的方法？