1.2　用目标、预测值和门槛值管理日常业务

在上一节中，我们介绍了如何制定目标。在实际业务中，没有目标是极为特殊的情况，大部分时间遇到的实际情况是“目标太多了，我该听谁的”。

在这个时候，管理层经常会感到疑惑，这些目标都是谁制定的，为什么会不一致？

背后的本质原因是，每个部门都用自己制定的目标去管理自己所属权限的业务，虽然从小部门来看，没什么问题，但是汇总到整个公司或者集团层面，有时候就会出现目标彼此矛盾、导致内耗，甚至导致“全军上阵皆迷茫”的现象。

要制定好合理的目标，就必须确定好各部门目标间的关系，先完成顶层的北极星指标（第一关键指标）制定，再完成核心部门的结果指标制定，最后完成把控过程的过程指标制定，就可以通过数据来运营公司。

常用的协同业务的数据指标有目标（Target）、预测值（Forecast）和门槛值（短板值，往往是人力限制或者产能限制）。在企业中，这三类数据指标承担不同的职责，缺一不可，彼此互补。

目标用于引领公司各部门达成公司增长及盈利的目的，同时是考核的依据。目标达成越高越好。

目标按照职责不同可以分为结果指标和过程指标。

结果指标按照来源和考核内容的不同又分为三种。

● 财务目标：由财务负责制定，该目标往往用于绩效考核，周期为年或月。

● 业务目标：基于财务制定的全年目标，业务方根据新用户的购买量和老用户的购买量提升进行场景拆分，以及基于地域大区的不同发展进行范围拆分。

● 项目目标：基于大促场景或者季节性场景下的目标，比如，分阶段制定双十一的目标，该目标周期为11月1日~11月11日，而不是基于年/月/周等周期性目标，该类目标一般是项目负责人统筹业务负责人一起制定的。

过程指标指为了达成结果指标而制定的、用于过程管理和监测的指标。比如电话触达率、线下拜访门店数等，均是销售额对应的过程指标。

对于企业主来说，按照以下三个步骤进行部署就可以快速开展工作。

● 部署目标顶层架构，并沟通各部门（沟通不是同步，而是进行数字解读及如何完成的沟通）。

● 制定预测值，协调供应链体系，以预测值准确率考核预测部门（预测值准确度的考核标准可以设定为预测值准确率大于等于95%）。

● 基于结果指标制定过程指标，确保过程可监控，当过程完成时，结果可达成。

过程指标和结果指标的关系是什么呢？就是彼此紧密关联，完成过程指标，必然可以促使结果指标完成的关系。

如下图所示，先假设商户客单价不变，为了提升销售额，需要提升购买商户数量；为了不增加成本，假设销售人数不变，则可以基于销售额目标，计算出每个销售人员每天都需要完成多少商户，减去现有的商户，则是每日需新增商户数。那么新增商户怎么来呢？按照目前销售人员的常用动作做拆分，需要每日线下拜访10家、电话联系10家、线上触达20家。然后对每个渠道都制定转化目标。只有这些过程指标都完成，才可以完成销售额目标。

上图的示例推演与实际业务场景下的目标推演对比，逻辑方法基本一致，我们可以按照结果指标与过程指标拆解的方法，拆解客单价、毛利率等核心指标，最终确定全面、完整且聚焦的过程指标用于过程中的管理。

预测值主要承担的职责为协调销售侧的卖出与供给侧的供应规模一致，减少库存周转，避免商品滞销。预测值准确率100%为最优。

在通常情况下，预测值的制定流程为销售侧按照销售趋势进行预测，同步后端（工厂、物流等），后端按照销售预测值和周转率采购工厂生产所需物料，以销定产。在特殊情况下，比如当供应链是短板，成为供应瓶颈时，预测值的输出流程会调整为反向，即由供应链提供生产和物流的最大产能到销售侧，城市依据最大可销售产能来制定生产计划，以产定销。在目前普遍供大于求的场景下，均为销售预测向后端提供的流程；只有在供不应求的场景下，才会演化为反向流程。

最后，简述一下门槛值。门槛指制约目标达成的短板，而门槛值指短板的量化值。举例说明，某公司销售人数不足是达成销售额目标最大的门槛，为了可以达到销售额目标，至少需要把销售人数增加至1 000人。在上述的例子中，门槛是销售人数，门槛值是1 000人。量化门槛值是协助企业达成目标的重要工作。