1.1　如何制定好的目标

首先，好的目标一定是量化的，没有量化的是方向，不是目标。

其次，好的目标是一个以指标树为组织形式的目标群。

链路终点的目标与链路上所有的过程指标必须是关联的，即完成所有的过程指标，目标就会实现。在制定目标时，目标制定者必须经过这一步的论证。

A公司是拥有100多年历史的传统外企，其业绩的长期稳定增长离不开合理的目标设置机制。以A公司为例，从时间、机制和组织三方面分享一下目标设置机制和方法。

时间上：

在每年的9月份，即启动次年的目标设置工作，为保障目标成功设置，将用3个月时间来反复论证和迭代。

机制上：

CEO从组织顶层逐级下发一个目标，销售代表从组织一线逐级上报一个目标，由数据中心进行收集，对目标进行评估比较，同时跟各个横向部门沟通资源投入和达成方案，以及主要驱动因素，最后下发一版经过多方评估并且包含如何完成指引的指标给大区、片区、城市、售卖区、最小业务单元，进行逐级沟通确认，确保整个公司的各个部门及层级都清晰地了解目标是什么，以及如何完成。

综上所述，目标设置机制如下图所示。

组织上：

需要由数据部门牵头，统筹各方共同完成目标设置工作。

有了基础，那么具体该如何实现目标设置呢？

以销售额为最终目标来举例，目标的完全拆解需要从内生维度、外生维度、时间维度、地域维度、结构维度五个基本维度进行。

第一个维度：内生维度

从内生维度上来看，销售额 = 销售量×平均价格，目标拆解全图如下。

第二个维度：外生维度

目标的设置还需结合外生维度来进行，外生维度包括经济形势、市场规模与竞争对手情况。此处主要讨论市场规模、竞争对手情况对目标设置的影响。

市场规模取决于所在行业的规模。当所在行业被重新定义时，市场规模也随之改变，其潜力就更大。在一定细分市场内，当市场份额达到一定边界时，提升起来会较为困难，这一边界参考值约为40%。当一家公司的产品在该细分市场达到40%的市场份额时，想要再进一步提升就会非常困难。在这种情况下，可以选择把该产品所属的细分市场的概念重新定义，拓展潜力规模，或者使该产品进入维稳的状态，在其他细分市场开发新品，以促进企业市场份额的进一步增长。

市场规模的关联因素有场景维度和商品维度。场景维度指商品覆盖的场景规模有多大。商品维度指商品覆盖行业内的细分市场规模。以饼干为例，在商品维度上属于饼干市场，和其他饼干抢市场；也可以属于休闲食品市场，和薯条、瓜子抢市场；也可以拓展至饿了要吃的场景下，和一日三餐抢市场。市场规模如何定义，从商品维度拓展到场景维度，是常用的规模拓展法。

在确定外生维度时，要选择合适的市场规模。何谓合适？即当前商品可以覆盖使用场景。例如：小饿小困香飘飘，就是在定位方面很生动的例子。当有一点饿的时候，可以选择香飘飘作为休闲饮品。如果用“饿了就喝香飘飘”，则明显不是合适的场景选择。

如果我们把饼干放到整个食品行业中，或者定位为有点饿的时候，甚至有点无聊的时候打发时间的商品选择，饼干的市场空间就会更大（如下图所示）。而这一定位，也会反过来驱动产品设计迭代以使其更适应这一定位，从而设置这一场景/市场下的销售目标。这也是大部分外企饼干品牌会更强调趣味性，而国产饼干品牌更强调功能性的原因。在功能性打造上，除了传统意义上的“饿了可以吃”的饼干，猴菇饼干主打功能性的“对胃好”，占据了“早餐和上班时需要吃一点避免胃疼”的市场。由于其定位精准，打开了一个全新的空白市场，提高了成功的可能性。

根据不同的定位，也会有不同的竞争对手，饼干的竞争对手可以是饼干，也可以是早餐店。定位竞争对手需要基于专业的用户调研。

“你的产品和其他什么产品形成可互相替代的关系？”

“用户决策使用哪种产品的决策树？”

“我们在哪个环节、如何作用，可以更有效地触达/影响消费者？”

在目标设置上，我们会参考研究竞争对手的战略布局，并将其融合到自身的发展路径里，做出一些调整。基本上仍以自身的发展路径为主，不被对手“带偏”。

第三个维度：时间维度

时间维度包含节奏维度和周期性维度，其目标拆解，需要参考历史数据，大多数商品都有季节性的表现。

季节性体现在不同的时间维度上，季度、月、周，甚至每天。比如，有些商品是早上下单的，有些商品则更多是晚上下单的。

根据历史数据，可以沉淀出过往的营销历史动作，也可以沉淀出季节性，并根据季节性进行目标的制定。例如，过往春节的销量是峰值，在制定目标的时候就要根据历史数据结合本年度的经营动作预测春节的目标值。

第四个维度：地域维度

地域维度可划分为大区/片区/区域、省/市/县等。很多公司在做地域维度的目标设置时，都会使用统计局的行政规划作为基础信息。国内经济的多元化使得各个城市的发展不均衡，西北地区的省会城市可能还没有东部沿海地区的县级市富裕，所以需要根据城市的经济发展水平和人口数量重新划分城市群，并结合产品特性，在不同层级的城市群内进行投放。

例如，A公司产品线很长，从高端到中端的产品都有，就需要根据不同的城市发展水平配置不同的产品组合，并根据当地不同产品的预估销量进行预算的分配。不同地域的消费者行为也不同，比如北京人可能更愿意去菜市场买菜，上海人可能更愿意去精品超市买菜。针对不同的消费者行为，也需要调整不同地域不同渠道的目标配比。

最后一个维度：结构维度

结构维度往往是由消费者的行为决定的，包含商品维度、渠道维度。在设置目标时，要考虑是不是消费升级？消费者是不是在转换购买渠道？

而对于结构维度的拆分，就需要基于消费者行为和心态的研究，同时结合全球其他城市的发展数据，对未来的发展趋势进行预估，然后回到当下，进行短期内（1～2年）目标的微调。

以上对目标制定需考虑的通用重点信息做了整理，下面将从不同企业如何制定目标的角度进行阐释，以使目标制定更具备实践性。

根据客户的不同，可以分为个人用户和企业用户。

个人用户指个人和家庭用户（即C端用户）。面向C端用户的企业，可以划分为线上企业和线下企业。线上企业如淘宝、京东等。线下企业，主要是在固定地点提供商品零售或者服务的企业，最典型的就是商超及餐饮门店，房产中介也可以归入这一类。与商超不同的是，由于房产属于不动产，房产中介主要围绕所负责商圈的楼盘提供售卖服务，根据不同地域的稀缺性，辐射的范围会更广，不仅是3～10km以内的客户，其客源可以是来自全国各地对该资源有需求的人群。

面向C端用户的企业的目标一般如何制定呢？人与人之间的传播途径与B端用户不同，人际传播分为触达和推荐（口碑）两种形式，触达需要平台覆盖推广，而推荐却可以引发爆发式的增长。面向C端用户的企业制定目标会考虑市场潜力和线上触达能力两个因素。线上触达能力又分为直接触达和转介绍（推荐，口碑）两种。

企业用户指商户（即B端用户），面向B端用户的企业像美菜等食材供应链企业主要面向餐饮门店，Qlikview等软件服务提供商主要面向企业。

面向B端用户的企业应该如何制定目标呢？由于B端用户更强调服务性，其服务性一般由公司承担销售角色的人员提供。面向B端用户的企业制定目标会考虑市场潜力（市场上潜在的购物者的数量）和线下服务能力（销售人员的数量）两个因素。实际制定目标的过程往往是两者平衡的结果。

由于B端用户强调服务，所以以线下服务能力为主要考虑因素，而C端用户主要借助于线上触达能力，无论是B端用户还是C端用户，都会受到供应量的制约。

制定目标往往基于战略发展是快速增长方向还是提升盈利方向来确定。确定之后，还需要依据市场上的购买潜力、企业本身的服务能力、触达商户的能力、企业本身的供应链能力去做权衡，最终确定发展方向。发展方向决定目标的大方向，核心因素反过来校准战略发展方向的可行性。最终制定出可供落地的整套目标，如下图所示。

当企业要快速发展的时候，大方向是尽可能多地获取潜在客户，通过提升销售效率及招募新的销售人员带来增长，并确保商品侧可以满足该条件。此处，假设商品侧不受影响。稳定发展的企业一般不会大量增加销售人员的数量，更多的是从提升销售效率的角度去获取更多的潜在客户。

● 从能力角度考虑，销售效率的提升在一定时期内会有一个上限值，基于这个上限值可以推演出次年的销售目标。

● 从潜力角度考虑，基于提升多少市场份额及提升多少商品渗透率，也可以推演出次年的销售目标。

从两个不同的方向切入并进行成本权衡的结果，就是确认的次年销售目标。为了更直观地说明，我们基于一个来源于实际的案例来推演一遍如何制定全年目标。A公司市场份额20%，在过去3年里，每年以1%的速度提升，今年目标预计提升1%～2%。在这个目标设定区间内，需要提升多少销售效率才可以达到？市场份额提升1%～2%，商品渗透率对应需要提升多少？由于销售额受到购买量和购买人数的影响，除了商品渗透率的提升，购物者的购买量是否还有提升的空间？

基于以上问题，我们做一遍推演。

第一步，确定核心指标，如下图所示。

第二步，确定关键过程指标，基本如下。

● 基于基础业务监测的覆盖率、陈列指标。

● 基于业务发展的新客指标。

● 基于业务健康度的指标。

其中，

覆盖率的核心指标有销售人员拜访门店总数、每日拜访门店次数、平均门店分销库存量单位（SKU）数。

陈列的核心指标有主货架标准陈列占比、优胜店占比、旗舰店数量、形象店数量。

新客的核心指标围绕新客招募，包括新客触达、新客转化等。

业务健康度指标围绕销售人员的离职率、在岗天数、库存周转天数、费用使用情况及品类结构。

每一个过程指标都需要对比历史数据以验证合理性。

第三步，完成全年指标拆解。

指标拆解常用的维度有分渠道、分消费者使用场景、分价格区间、分品牌、分城市梯队、分大区或城市。为了确保指标的拆解可用，通常会以以上维度交叉出的最小颗粒度去拆解指标。

第四步，按照上面介绍的机制进行沟通和校准，完成全年至月甚至周的指标拆解。

第五步，在日常业务中进行监测。

在做监测的时候，监测数据的来源有哪些呢？一部分来自企业内部的系统数据，一部分来自销售人员填报，还有一部分来自购物者的数据。购物者的数据有全量数据和抽样数据。当调研服务质量时，也会以引入神秘访客的方式去客观评估服务质量，以促进服务质量的提升。