案例

韦尔奇拯救通用

被《财富》杂志誉为“世纪经理”的杰克·韦尔奇来自美国马萨诸塞州的一个普通家庭。韦尔奇于1960年加入通用电气，20年后成为通用最年轻的董事长和首席执行官。当时这家已经有着117年历史的巨型企业下辖着350家公司、40万名员工，经营着从电机、照明、信息服务到银行、家电、广播公司在内的几乎无所不包的产品，它机构臃肿、等级森严、反应迟钝、亏损严重，已经患上了典型的“大企业病”。韦尔奇认为沉湎过去使得通用失去了活力，在回忆录中，韦尔奇写道：“让人们从实际出发实在是件很不容易的事情……不要欺骗你自己，事情本来就是这个样子。”

韦尔奇在任期间进行的工作可以用“软”和“硬”概括。“软”指创造追求卓越与高质的氛围；而“硬”则指通用推行的“数一数二”战略。

韦尔奇在担任董事长之初就提出了“数一数二”的观点，“……洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置。”在韦尔奇这一思维的指导下，通用在已经涉足的业务领域中只有三种策略可供选择：修复、销售与退出。在执行“数一数二”战略最初的两年里，通用共出售了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元的资金，同时也完成了118项投资交易，包括收购兼并、建立合资企业以及参股性的投资，总投资额大约是10亿美元。在接下来的几年，通用将“犹他国际”以近30亿美元的价格拆分销售，剥离了通用员工引以为傲的家用电器部门与空调部门。

“硬”的策略一方面使得通用将精力集中于“未来”的业务；另一方面又为创造“软”环境提供了基础。该战略实施中剥离业务所带来的收益并不计入收入，这些资金用来提高企业的竞争力，具体表现为对有潜力的领域进行布局和提高员工待遇与办公环境两方面。在大力推进业务重组的同时，通用对真正有前途的行业则不惜成本大举进入。

韦尔奇上任之初面临的最严重的问题不是业务问题，而是通用的官僚作风。在最初的5年中，通用共辞退了11.8万名员工，其中有3.7万名员工随着剥离的部门转移到了其他企业；而剩余的8万员工则由于生产率的原因而失去了工作。在做出大规模裁员的决定时，韦尔奇多次表示：“我们不是抛弃员工，我们抛弃的是那些就业岗位，因此岗位上的员工只能离开。”通过“数一数二”战略，韦尔奇取消了大量的就业岗位，将12个管理层级精简为5个，这使得通用能够给留下来的员工支付最高水平的薪资，韦尔奇的解释是：“（使通用）拥有最低的工资成本……拥有世界最高水平的人才”。斥巨资对办公场所及周边环境进行改造是韦尔奇的又一举措，公司内部与外界一度批评这一做法，但韦尔奇却认为“我的目的就是要在公司里面创造一种一流的家庭般的闲适氛围，这样的氛围需要这样的环境”。

事实最终证明，“数一数二”战略不仅减轻了通用的负担，使之更加灵活，更给通用电气带来了“莫大的精神文化的影响，在公司的每个角落都能感觉到”。在执掌通用电气的20年中，通用电气旗下的12个事业部中有9个入选《财富》500强，销售额也由1981年的250亿美元增加到2001年的1 259亿美元。带领一家原本就是行业巨头的企业在20年内取得如此巨大的发展在近100年中都不多见，韦尔奇的成就引起了世界范围内学者的关注和思考。