1.1　“互联网+”时代：“四M五P”现象

2014年1月18日，距离2014年春节只有12天时间，在南方某省会城市的希尔顿大酒店装饰华丽的会议大厅里，“北上广”集团的年度工作会议正在如期举行，董事长谢玉向大会作工作报告。

谢董向与会代表报告了2013年集团公司的经营状况，可以看出，谢董很兴奋。近几年，集团公司的经营状况，让谢董压力巨大，今天他终于可以松口气。元旦过后，集团上下都在为准备今天的会议而忙碌着，谢董还专门给我打了电话，特别邀请我参加今天的会议，并一再嘱咐我一定要参加，他要给我一个巨大的惊喜。今天我终于明白了一切。

和谢董的相识，源自一个朋友的介绍，初次见面，他就谈了“北上广”集团面临的经营困难状况，可以看出谢董焦虑的心情，我们谈得很愉快也很投机。谢董希望我能参与“北上广”集团的经营管理工作，为集团的经营管理提供必要的管理咨询服务，我也愉快地答应了。

“北上广”集团成立于改革开放初期，是以商业零售业务为主，涉及地产、酒店餐饮、旅游服务、食品加工、环保设备制造与环境治理、医疗和养老等多元化的产业集团。

公司成立初期主要以跨境实物贸易为主营业务。董事长谢玉可谓是一个具有传奇色彩的人物，具有超前的思维和洞察力。在我国实行改革开放政策初期，他敏锐地看到我国同周边国家发展产品贸易的前景，抓住机遇成立了当时国内很少以跨境贸易为主营业务的企业。由于我国资源丰富，产品生产能力巨大，产品品种齐全，而周边国家有着巨大需求，公司成立后业务得到了快速发展，很快取得了巨大的经济效益和社会效益。

随着我国对外开放的不断扩大和改革的不断深入，以及社会主义市场经济体制的不断完善，谢玉看到了更大的商机。在取得第一桶金后，谢玉决定在国内发展商业零售业务，经过几年的努力，业务遍布“北上广深”和十多个省会城市，业务规模进入国内商业零售行业前五名。商业零售业务做大之后，按照多元化发展的经营思路，随着市场变化，集团开始涉足地产领域，进入房地产市场，以项目为主，先后在国内10个省市、25个城市成立了以项目为主体的房地产开发公司，集团经营规模再上新台阶。随着集团经济规模扩大，综合实力增强，为进一步提高核心竞争能力，集团又先后投资参股酒店餐饮、食品加工、旅游服务等行业，2008年后又涉足环保设备制造与环境治理、医疗、养老等领域。

2010年我和谢董认识时，“北上广”集团已经形成了8大业务板块，285个经营实体，如图1-1所示。集团前几年通过资本运作，收购了多家有相似业务的企业，业绩增长很快。但好景不长，随着美国次贷危机引发的全球经济危机对我国经济的影响，内部管理机制的滞后，高层次经营管理人才严重不足等原因，2009年“北上广”集团经营状况受到了巨大影响，集团公司60%以上的经营主体出现了严重亏损的局面，还有一些业务板块增长出现乏力，总是在原有的业绩上徘徊不前，甚至出现了负增长。

在巨大的经营压力下，谢董通过朋友找到了我，希望我能够对“北上广”集团公司的经营状况进行“诊断”，提出“治疗方案”，并和我谈了他对“北上广”集团公司的四大困惑和不解。

困惑一：管理效率问题。集团旗下不少公司最近几年业绩徘徊不前，但管理干部们每天都忙忙碌碌，而效率却不高？管理层几乎成了“救火队”，一个人在救火，但却架不住有十个人在放火？

困惑二：子公司亏损问题。为何被并购过来的子公司在并购前是盈利的，并购后两三年就出现了亏损，之后不得不进行关、停、并、转、卖？

困惑三：“5拍（P）”现象。为何公司管理干部经常是拍脑门定目标、拍肩膀下任务、拍胸脯做保证、员工做不好拍屁股走人，而我是拍大腿后悔？

困惑四：人才问题。为何公司从世界知名大企业高薪挖了不少高手，但他们加入公司后非但没有带来业绩增长，业绩反而停滞不前，而且老员工还怨气冲天？

根据我的经验，我对“北上广”集团公司的经营问题有了一个初步判断，问题的关键是：集团公司在多元化快速发展的过程中没有处理好企业“战略、业务、财务和人力”“四位一体，融合发展”的问题，这是“北上广”集团公司经营规模高速发展的同时，经济效益严重下滑的深层次问题，反映在管理层面上就是“盲、莽、忙、茫”四个字，简称“四M”现象，如图1-2所示，这是集团管控的短板，也是“北上广”集团“健康躯体”表象后的“潜在病因”，只有“对症下药”，提出有针对性的“治疗方案”，才能提升集团的整体核心竞争力和实现集团的可持续健康发展。

“盲”——体现在战略管理上。战略解决的是我们在哪里？我们要去哪里？我们想要什么？我们怎么去？战略管理帮助发展中迷茫的企业确立方向和目标。从“北上广”集团的发展历程来看，该集团在战略管理方面是存在问题的，主要表现在：没有形成统一认识，没有把各种矛盾统一在发展的大思路里，没有形成一个大的发展规划，没有用规划来指导资源配置、约束各种行动，没有形成行动的优先顺序。

“莽”——体现在业务模式上。外部环境是企业赖以生存和发展的土壤，同时还必须与自身所拥有的资源和能力相匹配，包括企业的资金能力、技术能力、人力资源能力、管理能力等。这些资源和能力是业务模式成立的内在基础和条件，它为业务的成长和发展提供了原动力。“北上广”集团在多元化的经营思想下，通过并购使得经营规模迅速发展，但并不具有较强的竞争力和较高的利润水平。

“忙”——体现在管控机制上。体系化科学的管控机制是提升盈利能力的重要手段。只有搞清楚内部管控体系的目的和作用，才能真正从企业战略和实际需求出发，有的放矢，才能真正搭建起适合企业自身发展的管控机制，否则，就可能水土不服，甚至形成拖累，徒增工作量，造成大马拉小车，或者小马拉大车的现象。“北上广”集团在不断扩大经营规模的情况下，内部管控机制的缺失和无效，造成了其经营状况不佳，经济效益不好。

“茫”——体现在人力资源上。企业经营规模的快速扩张，对企业所拥有的人才队伍数量、质量和专业结构提出了更高的要求，企业的人力资源要适应企业业务发展的需求。从“北上广”集团的现实情况来看，其人力资源能力跟集团业务发展速度和规模不相匹配，是造成集团内部管理失控，经济效益不佳的重要原因。