第二部分 扩张市场边界

第4章 自外向内的战略

当我们向一组高层管理者请教企业实现增长的方法时，他们肯定会首先谈论一串成功实现增长的可能性。他们所给出的典型的答案中一定包含以下这些内容：制造更多的产品；技术方面投入更多；增强销售力量；执行方面更精细化；降低成本和价格；赢得市场份额；承担更多风险；开拓新的分销渠道；全球化；并购；打破常规；建立同盟；改善产品包装和/或加大广告力度；彻底改造或变革我们的行业。

这个百宝囊当然包含了有用的方法，但同时或多或少也伴随着带有挑战性的劝诫。（比如，你想要打破哪一条规则以及如何打破？）但是它们并不是企业增长的原因。你可以花无数小时思考这些可能性但从中无法找出一个可行的发展战略。事实上，大多数的可行性方案并不是战略。传统的增长思维和很多所谓的标新立异的思维往往是模糊不清的策略，它们看上去极具吸引力但常常都是伪装成战略的模糊概念。

比如，已经有许多关于耐克公司实现惊人增长的文章，这些文章主要聚焦于耐克公司获取关注度的策略和塑造形象的能力——大牌代言、铺天盖地的宣传、触动人心的广告、运动团队和赛事的赞助、反主流的角色和态度、强大的营销机制，还有创始者菲尔·耐特的激情和他打破常规、持续创造的企业理念。

现在尝试思考所有这些对你的企业意味着什么。即使你能让迈克尔·乔丹同样推荐你的产品或者创建打破常规的企业文化，那又能怎样？同样，当你从专家那边获取新发现和灵感，跳出思维定式，你所得到的也不过如此。的确，这些对产生构想和发挥想象力而言是重要的。但它们仅仅是思维模式的一部分。

问题在于大多数企业的领导者自内向外地审视企业，寻求企业增长。那就是他们受困于传统市场份额争夺战的原因。

不论是企业家还是产值数十亿美元企业的高层管理者，这些建立增长型企业的领导者，他们从不担心市场份额。他们重新定义市场，实现市场份额增长——并且他们想实现所有的增长。一旦他们意识到自身拥有基本权利（见第3章），他们就会遵循四项简单的法则，这四项法则也是制订任何增长计划或战略的框架。

（1）自外向内地审视企业。

（2）扩张你的市场边界——要从超越行业边界和现有市场的角度审视客户整体需求。

（3）发现正在增长的细分市场——或者创造细分市场。

（4）形成新的核心竞争力从而把握新机遇。

任何其他做法都可以归入以上四条法则内。

我们将简要地揭示在上述四条法则在耐克公司所发挥的作用。现在，让我们一起来了解四项法则的含义。

自外向内地审视企业

这项法则是一位优秀的领导者与生俱来的商业意识的一部分。然而，很少有高层管理者注意到这一点。很多优秀的领导者制订新的增长计划，计划看起来不错但却以失败告终，因为谋划者并没有自外向内地思考。尽管“了解客户”被不断地鼓吹与强调，但是这些高层管理者仍未能预料到他们客户不断变化的需求——客户自身也许还未察觉的需求。

他们正在自内向外地审视客户。他们提出的问题常常是：“我怎样才能让我的客户更多地购买我正在出售的产品？”这是个错误的问题。正如彼得·德鲁克所描述的：“过去几年我们一直关注改变传统的信息，这些几乎是组织内部发生的事件的特定信息……渐渐地，制定制胜策略会需要组织外的事件和环境等信息：非客户群体，不同于企业和它现有竞争者采用的技术，尚未提供服务的市场等。”

就实践层面而言，自外向内的审视意味着什么？字面上理解即跳出窠臼，真正地进行思考。试想这一基本原理图：

这就是商业吗？你的企业生产一些产品，然后销售给你的客户，客户再销售给最终用户。你基于你所拥有的（资产、组织、核心竞争力、品牌、分销渠道）开展业务，并且尝试在此基础上建立业务模式。你会问：“我如何才能卖得更多？”

这是一个传统的由内而外的视角。人们通过现有产品、分销渠道、常规的商业运作和技术性思维等角度自内向外审视未来。他们说：“我身处这个行业。现在这个行业情况如何？我如何能从中获利呢？”举一个例子，当IBM公司透过大型机制造商的视角审视世界时，它就是这样的观点。

现在将顺序颠倒：

这引发了一系列问题。你正在寻求变革（通常是根本性变革）的驱动因素。你正在关注需求。人们的实际需求是什么？他们的需求如何发生改变？新的竞争者预测到哪些需求并且加以满足？从这个角度出发，你所生产和销售的哪些产品也将会受到一系列新问题的影响？

重要问题：这些改变是否意味着我们正在生产的产品将要被淘汰或者成为某些新需求的一种？答案也许是肯定的，也许比你想象得还要快。所以其他问题接踵而至：我们要采取哪些不同的做法？如何在别人之前满足这些需求？如何创造新需求？

增长源于你从现有和潜在的客户的角度来看待企业。那么，市场将会发生哪些变化？需求是如何改变的？什么原因导致了这些改变？由此产生的机遇在哪里？然后进行逆向思考。哪些是我们必须要具备的？我们现在拥有哪些？差距是什么以及我们如何弥补这一差距？

你真正追求的是什么？很简单：盈利性收入和与增长相关的持续稳定的收入。所有的问题归结为下列3个。

（1）我如何识别需求或者创造需求？

（2）我如何满足这些需求？

（3）我多快能满足这些需求？

你的价值定位

清晰的价值定位对企业和/或代工企业（原始设备制造商）的领导者来说尤为重要。他们过分关注企业与最终消费者之间的销售渠道，在现有的市场边界中讨价还价，争抢市场份额。事实上，你更应该思考产品和服务如何满足客户复杂的需求。能够将客户的流程和你的产品相结合的价值是什么？它又将如何帮助客户在他们的市场中拥有竞争优势？通过发挥创造力，你也许能够帮助客户提高利润和周转率，并进一步扩张边界。这是一个令人无法抗拒的价值定位。通用电气公司杰克·韦尔奇一直大力推行的价值定位即是最为知名的例子。

你对客户需求的了解越透彻清晰、越客观全面，企业未来的发展就越稳健。自外向内地审视，站在客户的角度去思考，挖掘他们的需求，然后逆向思考。这是最根本的经验，其他的就是执行力了。

降低风险

自外向内地制定增长规划对降低商业风险来说非常重要。这违反常理吗？毕竟，关注内部问题，比如关注成本和改进流程等是具有决定意义的。而且，结果也容易预见，反馈既快又直接。相比之下，一个庞大的增长规划意味着要应对未知的挑战，做出客观判断，再根据这些判断结果的优劣程度投入资金。这个过程具有创造性，有时从直觉出发，但结果难以预料。

很多企业在运用自内向外的思维方式方面似乎做得很好。作为创新者，3M公司大获成功。它允许员工在几乎是创业企业的氛围中发展出新产品的构想。这一举措也让它好几年都荣登《财富》榜最受尊敬的公司之列。

但是到了20世纪90年代上半期，3M公司收入增长缓慢，年增长率低于4%。尽管企业的技术水平仍居行业前列，但是企业缺乏充足的市场反馈，缺乏对于消费者的洞察以及对于客户需求的直观了解，无法将众多发明转化为强有力的增长。后来，新的管理层开始接手公司，让企业回归到自外向内的增长模式中。

这是个简单的事实，自外向内的增长风险更低。我们一次又一次地发现，企业最大的风险是没有了解客户或终端用户的需求。如果在企业中人们没有自外向内地进行审视，那么无论他们在企业中花费多少精力，最终外部变化都会超越他们。

我们经常听到有人说某人不适合当领导者，因为他或她不敢冒险。其实，这种想法大错特错。孤注一掷可能是令人兴奋的，但是优秀的领导者不愿意承担不必要的风险。相反，他们会量化评估风险并且寻求方法去降低它。最重要的步骤是从客户需求出发进行逆向思考，严谨地定义需求，再加以仔细的分析和验证。

增长来源

我们确定了9个增长来源。所有这些增长来源都有可能创造新的增长路径。

（1）自然增长，指的是强大且潜力无限的产品市场。

（2）通过低成本-高生产率、快速的生产周期和高资产周转率获得市场份额。

（3）专有技术或专利技术。

（4）随着时间的推移，你所建立的高度成熟的分销渠道。

（5）为现有产品开拓新市场，如全球化的市场。

（6）通过并购、联盟和垂直整合来获取在市场中的影响力。

（7）扩张边界。

（8）重新细分市场。

（9）扩展到相邻的细分市场。

前面六条增长来源是较常见的。如果你尚未尝试过这六条，你可以在其他书籍和大量商业期刊中读到相关知识。它们都已被践行并且取得了不同程度的成功——成功的差异很大程度上取决于领导者在自外向内地审视企业的过程中如何能够成功利用这些增长来源。

后面三条并未被列入标准清单中。事实上，它们是最重要的思维方式。它们代表了自外向内思考模式的精华，也是我们关注的重点。

扩张你的市场边界

成功增长型企业的领导者能够自外向内进行审视，思维开阔。他们会提出问题：“是否存在其他我们可以提供服务的相关市场？”用句我们常说的话来解释，他们正在寻求扩张他们的市场边界。

这并不是一个全新的想法。纵观全球，很多领导者都深谙此道并且从中获益。但是扩张边界并没有成为大多数企业基因的一部分。但是现在它已经是大势所趋，必不可少。在这个充满机遇的时代，增长是至关重要的，企业领导者必须放开眼界，发现一切可能性。

扩张边界引发自外向内的思维方式。一旦理清这个理念，扩张边界背后所隐藏的核心构想往往变得极其简单了。在第1章，我们提到郭思达所提出的“胃纳占有率”的概念堪称扩张边界的经典范例。他并没有将可口可乐公司的边界简单定义为可乐或软饮料，而是人们要消费的所有液体。福特汽车公司的领导在明白这一点后，他们将市场边界从汽车市场扩张到车主的终身需求。

早在20世纪80年代，塔可钟公司的首席执行官约翰·马丁也提到了用“胃纳占有率”重新定义快餐连锁店的市场边界。他接管公司之前，塔可钟的员工认为公司主营的是墨西哥快餐。但马丁接管后，首先将市场边界重新定义为快餐餐厅服务。这意味着塔可钟公司的竞争对手为汉堡、鸡肉、比萨和其他快餐食品。为了在这个市场中实现增长，塔可钟公司创造了新的价值定位，并对公司从厨房设计到管理结构进行了全面调整。这样它就能提供比竞争者更便宜、更快捷的食品。

不久，马丁又重新定义边界，从快餐餐厅到“喂饱人们”。正如公司的一个高层管理者告诉哈佛商学院教授莱昂纳多·施瓦辛格（Leonard Schlesinger）和詹姆士·赫斯科特（James Heskett）的：“这让塔可钟帝国的市值从800亿美元猛增到8000亿美元。”公司通过占领了数千个新的“接触点”建立了强大的帝国，这些“接触点”包括机场的摊位和杂货亭、商场、便利店以及中学到大学的食堂。扩张市场边界的战略使得塔可钟公司的销售额从1984年的不到10亿美元攀升到1993年的近40亿美元，利润同期也从5900万美元上升到2.53亿美元。

扩张边界的对立面是争夺市场份额。事实上，它的目标是通过重新定义公司在潜在市场中的份额，来合理审视现有的市场份额。比如，如果你在100亿美元的市场中占有40%的市场份额，那么你需要寻找更大的、在其中你的份额只有4%的市场。杰克·韦尔奇也曾告诉通用电气公司各业务单元的经理：重新定义你的市场，令现有市场的占有率不超过10%。他用了一个流行短语“10X”，意思是把你的市场边界扩大10倍。这一点深深烙在了那些业务单元经理的脑中。它会驱散成功后的傲慢，激发无限的创造性和动力。

那些创造出持续增长路径的企业总是关注扩大他们的市场边界。他们可能会通过抢占非传统竞争者的市场份额来扩张市场边界，或者他们可以扩张市场总量或是创造新需求增加业务额。不管采用哪种方法，它们都是持续增长的来源。

而那些快速增长的公司非常重视扩张市场边界，他们培育了整个市场。像亨利·福特、托马斯·沃森、萨姆·沃尔顿、松下幸之助、英瓦尔·坎普拉德（宜家）、弗雷德·史密斯（联邦快递）、斯蒂芬·乔布斯、比尔·盖茨这样的商业领袖，他们之所以能带领公司改变世界，是因为他们扩张了整个市场的边界。他们不仅为自身的产品和服务创造了需求，同样也为许多其他公司创造了需求。事实上，他们创造了一个全新的行业。

这类商业领袖不会满足于仅仅一次性地扩张市场边界，而是不断付诸实践。盖茨对互联网的市场边界进行了三次划分。艾克哈德·法伊弗三次扩张了康柏公司的市场边界，大约每20个月进行一次。

你不必像亨利·福特或比尔·盖茨那样，也不必重新定义行业或创造一个全新的行业（虽然考虑这种可能性并不会有什么损害）。重要的是你的思维要开阔。尽可能多地去了解客户的需求，其中包括连那些客户自身还未发现的需求，对这些需求进行深入的洞察。从这些消费者洞察中，你可以提炼出了不起的商业构想，形成市场延伸的概念，打破所谓的成熟产业的观念的束缚。比如说，小型货车就是一个了不起的商业构想；还有耐克的运动鞋、联邦快递、美国有线电视新闻网络、微软的低成本消费电脑操作系统、巴里·迪勒的家庭电视购物网络、网上促销等，不胜枚举。

需要注意的是，一些领导者对“池塘”的市场边界进行定义，然后将其扩大到“湖泊”乃至“海洋”。但是海洋会吞没那些不适合航海的船只。企业需要经过实践才能知道要多远多快才能不被掀翻。

寻找正在增长的细分市场——或者创造它们

持续的盈利性增长源于将市场分解为不同的细分市场。如果宽泛地从需求总量的角度来考虑，你也许只能看到“成熟”业务。但是任何一个市场都是许多细分市场的总和，每个细分市场都能够满足某种需求。跳出“适合的市场”的陷阱的第一步是学会识别细分市场。它会蒙蔽你，令你关注现有的业务，忽视身边的机遇。把“适合的市场”从你的商业词典中剔除吧。

由于需求在不断改变，细分市场意味着对市场进行差异化的划分。导致需求改变的原因很多，如人口、新的分销形式、诸如微处理器或者消费软件之类的技术发展、品味的变化、经济周期、政府管制或放松管制、行业的交汇和融合产生了新的领域（如互联网）等。

当你打破市场、细分市场时，你会产生强有力的增长想法。哪些需求在改变呢？哪一个需求在增长或减少？你如何挖掘新的、不断增长的需求？

你可以通过价值定位、消费动机和购买行为、价格、技术、产品线延伸、分销渠道和其他途径重新细分市场。你可以扩张至现有细分市场，或者你可以重新细分市场，基于新需求创造新的细分市场。市场细分可以按照你的需要成为适度、有节制的开拓市场或是雄心勃勃扩张市场的工具。你可以用它来增加收入或者描绘出一系列新的可能性。

不论你服务于哪一个市场，细分市场的方法都不止一种。很少有两个竞争者以相同的方式精准定义细分市场。提示：定义市场时，避免使用行业协会收集的数据。通常这些数据不是基于需求而是基于已销售的产品得出。其中很多数据都和市场细分不太相关。而且这些数据往往是最容易被收集的。

真正了解了许多为人所熟知的成功故事后，我们发现扩张边界和重新细分市场是隐藏在背后的关键。例如，耐克公司最值得学习之处是企业如何通过细分市场不断扩张市场边界。在耐克公司1997年和1998年陷入危机的背景下，值得注意的是20世纪80年代中期正是遭遇了锐步公司猝不及防的打击才让菲尔·耐特找到了他的战略。那些伟大的领袖也会犯错，而他们之所以伟大，在某种程度上是因为他们在需要时能够审时度势、随机应变。

耐克公司陷入危机的案例几乎是众所周知的：耐克公司为有影响力的运动员设计高质量的跑鞋，在亚洲制造该跑鞋，并且以低于阿迪达斯公司等竞争者的价格出售产品，最后大获成功。耐克公司将产品线延伸到篮球鞋、网球鞋和足球鞋。当慢跑和健身蓬勃发展时，耐克公司开始为这个广阔的市场打造产品。截至1984年，耐克公司总收入超过9亿美元，占了全美运动鞋类市场的1/3。锐步公司紧随其后，为运动休闲市场提供时尚新潮的鞋子。这使得耐克公司的外观笨重、结实的鞋子的销售额暴跌，3年内耐克公司的市场份额下滑了近一半。

问题不仅仅在于时尚的设计。锐步公司早已开始细分消费者市场，为女性有氧运动设计专门的鞋。为了应对危机，耐特公布了耐克公司的两个目标：聚焦于专业的运动公司领域，同时锁定特定的细分市场。

正如耐特在1992年《哈佛商业评论》的文章中所说的，他发现细分市场的过程纯属偶然。“我不能说我们所执行的战略有多明智，”他也承认，“我们确实制定了战略，但当战略失效时，我们反思，重新规划直至最后我们突然有了想法。我们突然想到的是乔丹空气篮球鞋。”他重点强调，“它的成功也说明了把整体市场分解成各个能够进入的细分市场是大势所趋。我们在耐克公司内部打造了一个全新的细分市场，专注篮球业务。”

鞋子采用了耐克起初为跑鞋研发的气垫技术，实现技术和样式的创新。它以芝加哥公牛队球星迈克尔·乔丹命名，并由乔丹代言推广，两年内取得了空前的成功。但后来随着热度消退以及乔丹受伤退役，产品销量大跌。

耐特在分析当前的困境后，提出了典型的扩张市场边界的范式。“我们开始反思，我们是否过分关注乔丹空气篮球鞋系列？是乔丹空气篮球鞋系列能够代表70%的篮球鞋市场吗？还是它只占有了25%的市场份额？”换言之，整个篮球鞋市场是怎样的，应该如何进行划分呢？

定义新的细分市场意味着定义别人之前没有考虑到或尚未解决的消费者需求。对此，耐克公司基于不同的打篮球的风格，推出两大细分市场。一个是以查尔斯·巴克利（Charles Barkley）为代表的富有侵略性风格的Force系列，一个是以斯科特·皮蓬（Scottie Pippen）为代表的快速、高空飞行风格的Flight系列。Force和Flight两大系列投入市场，至1992年，耐特说：“事实上我们有三大独特的细分市场，每个细分市场都有自身的品牌或子品牌。每个都有杰出运动员做代表，有完整的生产线，还有捆绑销售的鞋子和衣服。我们的篮球鞋品牌并不是一个大品牌，我们拥有篮球鞋市场排名在第一、第二和第四的品牌。”

因此细分市场工具确实帮助耐克公司实现了转型。当销量和市场占有率回升时，企业继续在网球领域内打造细分市场——Challenge Court系列，由桀骜不驯的约翰·麦肯罗（John McEnroe）和安德烈·阿加西（Andre Agassi）代言宣传，Supreme Court系列针对大多数保守玩家。从那时起，耐克公司开发新的细分市场，并转向相邻的细分市场以实现增长。它把健身市场划分成很多小细分市场，或大或小，占据美国运动鞋市场几乎一半的份额，并扩张至全世界。它开始出售服装和配饰并开设了连锁店。1995～1997年，耐克销量年平均增长率达到39%，利润年平均增长率达到41%。

菲尔·耐特想要在2001年之前在更广阔的市场边界内实现他野心勃勃的计划——耐克公司实现总收入翻番达到120亿美元。和运动、健身有关的任何事物都被包括在内，从内衣到冰球棒乃至相关的服务，比如运动员职业生涯管理。例如，1998年中后期引入阿尔法运动服产品线就包括手表。“我们处在运动行业，而不是鞋类行业。”首席战略官迈克·帕克告诉《时代》周刊。如果采用这样的定义，也许相邻的细分市场的市场容量将达到1000亿美元，而耐克在其中只占了不到10%的比例。

首先，耐特必须解决耐克公司的难题。当他计划扩张市场边界时，耐克再次遭遇了它的竞争对手的猝不及防的打击，因为包括阿迪达斯的首席执行官罗伯特·路易斯·德赖弗斯（Robert Louis-Dreyfus）等竞争对手都更好地洞悉了消费者不断变化的品位。“耐克公司正在重新评估一切，从销售给零售商的方式到著名的耐克的标志出现在产品和广告中的次数。”美国《时代》周刊评论道。美国《时代》周刊把耐克公司比作正在经历快速成长的尴尬的青少年，美国《时代》周刊补充说：“它会发展新的产品类别，比如高尔夫、足球和女性专属系列作为独立的产品单元……‘我们现在要做的就是重新激活自我，从产品开始着手’。耐特说。我们所学到的经验是市场细分不是一劳永逸的；它是一种思维模式动态、持续变化的状态。”

相邻的细分市场

最可行且有效的细分市场类型是把相邻的细分市场作为目标市场。在相邻的细分市场上，你可以销售更多的产品或服务。这是将现有的技术和资源运用到新业务中的另一种方法。

你可以拓展新的相邻的细分市场，像菲尔·耐特拓展篮球鞋市场、李·艾柯卡拓展休旅车市场、郭士纳拓展美国运通企业卡市场一样。在20世纪80年代后期，丰田（雷克萨斯），尼桑（英菲尼迪）和本田（讴歌）拓展了新的细分市场。它们以低1/3的价格优势以及所提供的卓越的服务网络挤进了奔驰和宝马的市场。尽管品牌知名度有限，但是它们的价值定位足够有力，可以吸引奔驰和宝马现有和潜在的客户。日本汽车企业也从整体上扩大了这个盈利性的细分市场。

或者，你可以通过进入其他企业已经占领的细分市场来扩大你的市场，发挥你的独特优势，比竞争者更高效。比如，通用电气金融服务公司利用这点大获成功（详细内容可见第8章）。这也是艾克哈德·法伊弗如何挽救濒临破产的康柏公司的部分做法（详细内容可见第6章）。

通用电气医疗系统集团前任首席执行官约翰·特拉尼（John Trani）把相邻的细分市场称为“关系密切的近邻”。通用电气医疗集团进入了相邻的服务市场；它不仅维修保养客户的机器还培训客户的员工，甚至帮助客户设计管理流程。在通用医疗看来，任何与机器相关的事物都是一个机遇，因为企业着眼于医疗器械的整体市场和相关服务。特拉尼阐述的目标很简单，至今也仍然坚持：“我们渴望每一美元。”

的确，近来提供服务成为企业进入相邻细分市场的热门选择，有大量的机会可以刺激客户消费。企业有大量有待开发的核心竞争力来满足消费者对维护、支持、更新、系统管理和其他与长期使用者相关的功能需求。甚至出售他们为改善运营管理、提高生产率而设计的管理流程。

这样的增长方式是有利可图、持续稳定的。资本投资往往更低，利润空间更大，收入也更加可以预见。一旦你和你的客户之间建立关系，他们会很难更换供应商——很少有竞争者能够匹敌你的专业技能和丰富经验。

正如约翰·特拉尼所说，“你的现有客户群等同于你的信用价值，等同于别人不具备的手段。那么，如此一来其他竞争对手呢？你从产品开始向前延伸得越远，你的竞争对手会变得越脆弱，从而使得竞争能力有所下降。当这种情况发生时，你就拥有了一切。”

服务是福特公司关注的目标，它把车辆的终身使用过程定位为更大的市场边界。联合信号公司（见第10章）通过服务赚取利润。理诺公司首席执行官戴夫·霍姆斯基本上重新定义了他的企业，进入了更广阔的、相邻的服务细分市场（见第11章）。

对杰克·韦尔奇而言没有比服务更广阔的市场边界了。在1996年年度报告中，他写道：“对企业而言，服务是一次重大的机遇，我们21世纪的愿景便是把通用电气打造成‘销售高质量产品的全球服务性企业’。”从他开始把这视为企业的重中之重后， 1995年到1997年年末，公司的服务收入从75亿美元增加到97亿美元，韦尔奇的目标是2001年之前实现收入翻番。通用电气主推四大业务：①航空发动机，②能源系统，③医疗系统，④运输系统（汽车）。1997年这些业务的收入中有40%来自服务，而在1991年这一比例只有33%。

创建框架

一旦你开始自外向内地进行审视，你如何把所观察到的信息转化成计划？首先你要识别现有客户和你可以接触到的新客户以及你能够满足这些客户哪些现有和/或新的需求。

图4-1中2×2的矩阵图是你进行自外向内审视的基本战略工具。你审视它的时候，你进行规划的整体框架也就改变了。你关注的是需求而不是产品。

有了2×2矩阵图，你定义及选择潜在有利可图的收入流为：

客户——现有和新的

需求——现有和新的

可供你选择的途径都在这4个象限内：

A．满足现有客户的现有需求。

B．满足新客户的现有需求。

C．有新需求的新客户。

D．有新需求的现有客户。

需求是最终需求。有些企业可能正在提供某些产品，但通常需要多个产品联合起来才能满足客户需求。那个产品是你的产品吗？或者你可以创造一个新需求吗？

让2×2矩阵图成为你日常生活的一部分。在任何地方（无论是宾馆房间还是飞机上）拿出纸张，玩这个游戏。它是一个智慧生成器。你用得越多，你能想到的点子也越多。

在后面的章节，我们会详细研究这四个象限。但是首先，让我们想想如何定义需求——特别是这些第一眼看上去和企业的核心竞争力无关的需求。

定义需求

需求总在不断变化；总有新的需求出现。但什么是需求？客户需要什么？一旦你确定了需求，那么满足需求就变得非常容易。但是需求通常不太明显，甚至对客户来说也是这样。

新发明往往导致了必需品的产生。在客户见过小型货车前，有多少人认为他们需要它？谁渴望共同基金组合？固定资产租赁？交叉训练鞋？网购？自外向内的思维为市场创造出这些新的产品和服务；自外向内的思维关注寻找未满足的需求。

新技术往往创造出新需求，但更为重要的是要明白需求的本质并发挥想象力去满足它们。的确，技术人员也许是最不容易发现潜在需求的人。肯·奥尔森开发了小型计算机并创立了DEC。然而即使1986年他被《财富》杂志被评为“当代最成功的企业家”,他也没能预见到人们将想要在家里使用电脑。对于肯·奥尔森，这个小型机企业的创立者来说，个人电脑是问题而不是机遇。当肯·奥尔森表述这种观点时，比尔·盖茨和康柏公司的罗德·尼恩等其他人都持不同的观点。正是因为自内向外地进行审视，奥尔森错失了企业的未来。

技术人员自身必须学会如何寻找需求——事实上，他们必须打破客户思维的限制。联合信号公司的格雷格·萨姆（Greg Summe）（见第10章）审视他的航空航天事业部密集的工程航天设备后问道：“消费者实际上需要什么？”他让工程师们一起思考这个问题，随后他提供了一个新的商业模式。“将我们的业务想象成消费类电子行业，”他说，“在这个行业中厂商用无数微小但有利可图的产品差异化地吸引着消费者——让产品更加实用或更有吸引力。和你的消费者一起花时间来发现哪些改善和调整更能吸引他们。”很快，他的销售渠道充满着热销新产品。

无论你从事的是哪方面的业务，你必须要将你对于市场预测的观点与已经完成的事项区分开来。未能解决这一棘手问题的领导者都会抱怨自己陷入了业已成熟的产业，无计可施。第3章我们提到的美国西尔斯集团的CEO亚瑟·伍德，他认为零售业已经没有增长空间了。对于他的企业来说，伍德是正确的。他没有寻找需求，而是向那些正在寻找更好企业的客户推销西尔斯企业现有的价值定位。但对于像萨姆·沃尔顿这样的人来说市场还有大量的增长机会。

没有人可以垄断新需求的发现，也没有任何一家企业对于客户的所有需求都坐视不理。下次你在有沃尔玛的购物商场，看看在同一个商场或附近是否有塔吉特的门店。塔吉特公司是代顿-哈德森公司最大的子公司，虽然规模小但已经成为零售业龙头的有力竞争对手。

塔吉特公司曾是一个非常成功的“商品零售商”，它比凯马特等竞争对手的价格还略高，在20世纪七八十年代它掀起了一股打折零售热潮，取得良好业绩，打破增长纪录。虽然沃尔玛公司让整场竞争变得更艰难，但是塔吉特公司的首席执行官鲍勃·乌尔里希（Bob Ulrich）仍能自外向内地审视外部环境。

他从沃尔玛公司的战略中发现缺口。有些沃尔玛的顾客想要转向更高档次的消费——他们想要同样价值定位的商品，但是要再高档一些。沃尔玛没有满足他们的需求。而塔吉特公司由于之前定位在更高档的大型折扣零售店，正好可以满足这些顾客的需求。这便是乌尔里希的机遇：直接瞄准沃尔玛公司客户中更富裕的购物者，为他们提供更优质的购物体验，满足顾客对于商品、外观以及服务质量的需求，但是也提供曾让沃尔玛公司大获成功的折扣力度。一旦乌尔里希意识到这些，一切变得很简单且显而易见。

如今塔吉特公司标榜自身为“高端折扣零售店”。乌尔里希能够一直赢得沃尔玛公司的客户吗？也许会，也许不会。他的优势在于，目前沃尔玛强大的基因中缺乏灵活性来做出相同的调整。供应商和证券分析师高度赞扬塔吉特公司：“它是面向未来的折扣零售店。”塔吉特公司持续扩张——目前主要集中在美国的东北部。代顿-哈德森公司1997年收益的74%来自塔吉特公司（在乌尔里希上任后从45%开始上升）营业利润中的71%来自塔吉特公司，塔吉特对于母公司市盈率的贡献也从之前的十几点上升到1997年的超过20。1994年，乌尔里希因重新细分沃尔玛公司市场（以及卓越的执行力）获得奖励，被任命为代顿-哈德森的首席执行官。

需求VS．行业

大部分人认为自身处在某一特定行业，而且他们定义行业的方式也很传统：航空航天、银行、零售业、半导体、软件、公共事业。通常来说，行业是他们目标中的共同之处。

然而，在当下这一共同特性是错误的。当今社会，监管放松，互联网兴起，制造商延伸到服务业，销售他们的专业技能，不同行业的参与者正在重新进行调整。行业之间彼此跨界，为每个参与者重新制定行业规则。

以通信、娱乐、电缆、媒体、软件这5个最具代表性最动荡的行业为例，看看这些行业正在发生哪些变化。我们可以称之为趋同或融合，它在信息革命和去中介化的基础上对传统进行大规模调整——重新配置，绕过中间人，建立分销渠道。

这5个传统意义上的行业相互进入彼此以往的领域。它们正在形成联盟，结果导致了极大的不稳定性和显著的增长。

在这种情况下，自内向外的思维方式是致命的。1995年，在美国语音和数据电话传输700亿美元的市场上，美国电话电报公司（AT&T）长途业务部门的市场份额达500亿美元，占据了整体份额的一半多。但是它的管理层却是陈旧的企业基因的产物。他们专注于防御像美国世界通讯国际公司（MCI）和斯普林特公司（Sprint）这样的对手，主要关注季度客户的保留和流失。

从那时起，环境发生了彻底的改变。监管放松能够让美国电话电报公司在本地化服务上也开展竞争（虽然在1998年早期它并没有充分利用机会）。同时，来自各个方面的竞争来势凶猛——像世通公司（World-Com）一这样的新参与者，人们几乎叫不上它的名字，直到它在美国微波通讯公司的所有权问题上挑战了英国电信企业和美国通用电气电话电子企业——它们也在寻求本地通话市场以及更多服务。

竞争同样也来自互联网和有线电视运营商。电力设施厂商也加入了这场竞争——它们连接家庭的通道可用于通信。

互联网接入企业正在成为内容提供商。当黄金时间段电视观众持续下滑，传统的娱乐企业便转而依赖互联网。越来越多的人在网上打发晚上时间。

但仍有其他的参与者能够另辟蹊径。比如，一些软件企业出售语音翻译程序，可以让人们通过电脑和网络在世界上任何一个地方拨打长途电话。通信企业获得的唯一业务是本地话费，用于把用户和互联网接入提供商连接起来。这些新兴企业规模很小，他们的年收入加起来只是美国电话电报公司月现金流的一小部分。他们提供的网络电话业务仍旧很复杂。但是他们正在改善，旨在通过互联网发展客户。他们正在制定新的规则以满足客户的需求，他们的成功也给传统价格体系带来新的压力。

现在应当如何准确定义这个行业？不是通话服务。本地和全球信息传输和提供是一个精准的描述。或者更广义地说，电子商务。它会淘汰很多传统的产业和市场边界。

假如当下你在运营美国电话电报公司，你会采取哪些举措？面临如今价格下跌却要增加收入的局面，企业想要寻找更大的一类客户需求，包括视频、多媒体和网上服务。这部分市场的潜力比长途语音和数据市场要大至少10倍。长途语音部门依靠自身，重新定义了市场边界，即在每年7000亿美元的整个通信市场，占不到10%的份额。美国电话电报公司同时提高现金支出，并削减成本。

变化放缓——虽然速度不是企业基因的一部分。但是首席执行官迈克·阿姆斯特朗（Mike Armstrong）在处理一些关键问题上取得良好开端，比如，对于客户消费总量的规模和界定以及在高度资本密集型产业中高效利用资本的需求。他在领导层中也需要引入更多新的基因。他并购第二大有线电视企业电讯传播公司（TCI）这个大胆的计划给企业带来了新的强有力的首席执行官约翰·马隆（John Malone）。

试想银行、保险、投资银行和其他相关企业的现状，信息技术不可避免地导致去中介化。哪家企业的定位是恒定不变的？谁知道5年后或者更短时间内他们将如何发展？1998年4月，花旗集团和旅行家集团的大规模并购方案让众人目瞪口呆，这个方案是一个明确的信号，它表明金融与服务的融合趋势正在进行。

你所处的“行业”有多稳定？怎样的企业（也许是那些你不知道的企业）有能力重新定义它？如果你有足够的想象力，投入足够的关注度，那么在行业以外你可能抓住哪些机会？

如果现在你提到你的企业在行业市场占据60%的份额，那么你正在自内向外地审视。市场边界越来越大但是你所占份额越来越小——甚至在你说话间一个大市场边界正在被重新定义。如果你不把你的市场边界定义得更大，那么其他人将会重新定义他们的市场边界，囊括了原先属于你的那部分市场份额。

你必须扩大你的问题清单：

● 即将面临哪些波动？

● 行业的新定义会是怎样？

● 客户的消费总量是多少？由哪些部分组成？

● 基于客户需求的新市场细分方案是什么？

● 我们提供哪些产品和服务，通过哪些的分销渠道来打造怎样的增长路径？

● 我们行动的速度有多快？

● 我们需要哪些战略联盟和并购？

把握变化所带来的机遇

变化是恒定不变的，对于这些接受变化并且拥抱变化的人来说，它是朋友。正如通用电气金融服务公司的加里·文特所说：“你一直在寻找哪里发生了变化。创造机遇的恰恰是变化。”即使你没有找到任何导致你所在行业彻底重塑的原因，但在某种程度上它也将会发生改变。不连续性总是存在——事件预期顺序会被中断或跳过。第一位发现不连续性的参与者可以创造一个新的市场。你或者你的竞争者们能够通过发现新需求并且满足这些需求，重新定义市场。这本书中每个与增长有关的故事都开始于那些把握变化所带来的机遇的领袖。

让我们在谈及战略之前总结一下基础信息。

（1）向外部寻找不连续性。

（2）定义由不连续性产生的需求。

（3）识别为了满足需求你所需要的能力——你已有的能力、你需要获得的能力以及你需要放弃的能力。

只有采取这些步骤，你才能提出实现新的增长的目标和战略。

同时也要坚持那些和商业自身一样古老的真理。语言文字也许会改变，人们总是新瓶装旧酒，但是原理不会改变。成功的企业家在商业常识引导下，从环境中得到提示，再反向推导出优势。

清楚了解这些优势；也许优势比你想象更多。正如我们第2章所述，很多领导者令企业走向衰落是因为他们过于狭隘地定义核心竞争力。

因此实质性对策不是生搬硬套也不是追求数字。它是基于创造性、观察和认知基础上的创造和本能。它不需要学历、执照或者耗资5万美元与学术权威的研讨会。

参与市场竞争的能力在于领导者的思维模式，是他或她提出创造性构想的能力。不论他或她是运营一家香烟店还是管理业务部门或者带领全球商业巨头，他们产生的想法都是出于直觉和本能。

领导者只有在进行严密分析后才会做出最后决策。他或她根据战略的不同和企业的优劣势进行权衡，同样重要或者更为重要的是组织如何在实施过程中发挥优势。但是最初的想法来源于直觉。

举一个耳熟能详的克莱斯勒小型客货两用车的案例。小型客货两用车的想法来自于李·艾柯卡和他搭档哈尔·斯珀利奇（Hal Sperlich）的直觉，而非市场研究机构。（别忘了亨利·福特二世犯下的错误，他没有听从艾柯卡的建议，而随后艾柯卡把这个想法带到了克莱斯勒。）凭借他们对所谓成熟市场中新兴需求的强烈的好奇心，他们发现了不连续性——少数但值得注意的人使用商用货车进行国内运输。他也发现休旅车的销量平平或者出现下滑。这意味着什么？

艾柯卡和斯珀利奇发现婴儿潮一代的家庭，不能把孩子、狗还有4×8英尺的胶合板全部放进休旅车。他们中有些较为大胆的人会使用轻型货车。艾柯卡和斯珀利奇在考虑：会有多少人愿意购买一款或多或少改造成客车标准的轻型货车？他们甚至无法预见这一简单发现会带来怎样的革命。

让我们再看看汽车行业。作为一个“成熟”的行业，它为其他被贴上类似标签的行业提供了有用的经验。当日系厂商定义他们新的高端细分市场时，他们为奔驰创造了巨大的不连续性。奔驰的优势包括它基于自身和供应商精湛工艺以及客户忠诚度的品牌形象，这些优势一代又一代地传承延续下来。但是它的缺点也慢慢显露出来：更高的成本（它自身以及它的供应商），产品开发周期长，工艺超出市场需求，并不健康的主导地位，与日系厂商相比服务网点逐渐减少以及品牌形象日益平庸。20世纪90年代早期，奔驰在美国销量从10万辆下降到不足6万辆。

1993年，赫尔穆特·沃纳（Helmut Werner）成为首席执行官后，奔驰公司的领导层积极减少开支，缩短周期时间。但是他们不能仅凭这些击败日系厂商。他们超越自我，成功开发了一系列新的细分市场，拓展产品线，比如，C级车在价格上和日系车形成有力竞争，高利润的SLK跑车，美国人制造的M级运动型多用途汽车以及和斯沃琪（Swatch）创始人尼古拉斯·哈耶克（Nicholas Hayek）合作生产的紧凑式城市车Smart。他们运用独特的侧面和具有侵略性的外观，打造独具一格的特色。奔驰公司开始在市场上重新占据主导地位。比如，在美国，1997年奔驰汽车的销量超过10万辆，而英菲尼迪汽车的销量则出现下降。

塔吉特公司首席执行官鲍勃·乌尔里希和李·艾柯卡一样，他也发现了正在发生的变化中和传统认知的不一致之处。在这种情况下，他认为零售业日益分成两层，即低端和高端。乌尔里希是一位敏锐的市场观察者，他发现沃尔玛公司并没有满足自身消费者想要向高端升级的需求。塔吉特公司所具备的能力是：塔吉特公司的优势在于能够有效地向年轻人、受教育程度高的人以及更富裕的美国中产阶级进行产品销售。乌尔里希通过吸引对沃尔玛公司不满意的客户，形成了塔吉特公司与凯玛特、沃尔玛之间的区分。借助更加宽阔的走道、更干净的标牌和更高水平的客户服务实现了细分，他把塔吉特卖场尽可能靠近沃尔玛。那么不满意沃尔玛公司的顾客可以很容易就找到塔吉特公司，乌尔里希在选择优越的地理位置时就节省了很多时间和财力。

界定增长路径

审视那些持续保持高增长率的企业，你会发现它们的共同点：在对需求的精确定位基础上的持续稳定的增长路径。这不同于一个纲要甚至一个战略。我们叫它增长路径。

增长路径定义了一个广泛的可能性的组合。它并不是逐步增加的（虽然它也许包含很多增量）。它需要转换视角，开阔视野。

● 在企业填写订单后，联邦快递公司开始为企业提供隔夜送达快件业务。避免了高库存，联邦快递创造了增长路径。这样一来，联邦快递公司在隔夜送达包裹、快速跟踪仓储这个方面做得很出色。

● 当比尔·盖茨总结他未来的业务会覆盖互联网，并且不仅仅是开发软件的时候，他已经把微软推向了新的增长路径。

● 艾克哈德·法伊弗（见第6章）在6年内3次将康柏公司推向新的增长路径——第一次是整个个人电脑市场，然后是服务器市场，最近则是面向企业市场提供终身电脑服务。

● 约翰·特拉尼（见第7章）将通用电气医疗集团两次推向新的增长路径，一次是顺应全球化趋势，一次是转向服务。

● 通用电气金融服务公司的28个业务中每个业务都开启一个新的增长路径（见第8章）。

● 戴夫·霍姆斯（见第11章）为理诺定义一个新轨迹，当他从出售表格和电脑系统到帮助客户获取更多盈利来扩张市场边界，他所能提供的产品中增加了从数据库营销到管理体系等众多产品。

企业领导层最初遇到的挑战是界定增长路径，以便企业里从管理层到一线员工每个人都能理解它。任何新的增长路径都有它的核心构想。核心构想不仅仅是一个口号，它清晰有力、目的明确地概述了战略和目标。通常它可以用少于五句话来阐明；它描绘了一幅每个人都能具象化的愿景。

在商业领域，一些伟大的核心构想就是用少数几个词组成。比如阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）为通用汽车打造的核心构想是“为每个顾客每种用途都制造一辆车”，正是这个战略明确打造出世界上规模最大的企业。郭思达描绘了一个形象的画面，问道：“在消费者胃里，我们的市场份额是多少？”他会详细描述这幅画，让他的员工想象一下每天有更多人更频繁地喝可乐，然后最后他总结：“因此我们的机遇几乎是无限大的。”

伟大的核心构想是有持久力的。它们不仅仅是口号，而且创造了简练却准确的消费者需求描述。可口可乐1996年年度报告中出现了无穷尽的标志，郭思达的继任者艾夫斯特仍指出可口可乐所占的市场份额较少。

客户和需求：借助2×2矩阵进行分析

在发现新的增长机遇中，想象力、创造力和直觉与严谨的分析框架一样重要。根据自身定位和优势谨慎地细分需求，有助于带领你走向形成战略的漫漫长路。

细分从我们前面介绍的2×2矩阵开始（见图4-1）。这是根据你现有以及潜在的客户群、他们现有以及潜在的需求来描绘市场全景的基本工具。

让每个人都参与到你的头脑风暴中，包括一线的员工、客户甚至是那些和你的业务无关的人。对话会激发出新的构想；对话间的多样性则相当于催化剂。

使用2×2矩阵，将你的潜在市场容量视为许多细分市场的总和，这些细分市场就是一个或更多你现在所占有的细分市场。每个细分市场都代表着一个需求，一个你现在可以满足或者你正努力去满足的需求。

细分并不总是界限分明。一些细分市场可能既包括现有需求，也包括新需求，既包括现有客户也包括新客户，比如交叉训练鞋或运动型多用途车。有些可能是其他企业正在满足但你能更好满足的需求；有些对于客户自身来说也许是新需求。借助2×2矩阵，无须花太多时间尝试开发出更精准的分类标准；根据客户和需求两个标准界定的主要象限来确定你的行动方案。摆在你面前的问题一直都是：你还可以满足其他哪些客户需求？

象限A。你现在服务的需求和客户。许多企业都关注这个象限。在这儿你可以发现向内审视的企业领导者，他们关注核心竞争力、竞争者分析、减少成本、企业再造以及组织结构重整。

的确，即使整个市场容量没有增长，人们还是可以在这个象限内通过巧妙地重新细分市场或者一贯卓越的执行、持续关注成本等方法实现增长。有些企业甚至能够实现市场总量增长，比如吉列用无止境的剃须刀创新来实现增长。但是，这一矩阵往往不利于那些身处成熟市场、已经放弃增长的人。他们倾向于使用毁灭性的价格战抢占市场份额。他们正在进行零和博弈。

象限B。新客户和现有需求。有些企业为满足新客户群体需求而重新定位他们的产品，这一做法不符合这一矩阵。比如，迈克尔·戴尔最初创业的时候，把电脑直接销售给企业，然后通过扩大消费者市场来扩张市场边界。

更多来说，地理扩张是进入象限B的最普遍途径——扩展你的销售领域，涵盖一群新客户。对于今天的很多企业来说，地理扩张意味着走向全球。但不总是这样，因为美国有很多地区。可口可乐全球化已经几十年了，如今，它70%的收益来自国外；可口可乐在世界市场上占据一半份额，将第二名远远甩开。1996年，可口可乐再一次关注美国国内市场，即现有需求的现有客户的市场。图4-2表明郭思达是如何向那些认为国内市场“成熟”的管理层表述20世纪90年代中期出现的机遇。

满足新需求是2×2矩阵最上方两个象限的全部内容。你会在这发现最佳增长路径和最大的市场边界。当你审视总需求时，你能发现象限A（你现在所处的位置）往往是象限C和象限D的子集。你现有的市场只是其中的一部分。

这些矩阵同样也是伟大的构想迸发的地方——这些对客户自身而言都是新需求。伟大的企业都诞生于这些象限——的确，从汽车到电脑硬件软件，创造出真正的新的需求的便是赢家——赢得竞争。新需求为每个企业培养市场。

不要固执地认为只有那些完全不一样的东西（像蒸汽机、电灯、半导体甚至是微波炉或录像机这样的发明）才能创造新需求。事实上，人们通过产品线扩展、关联产品或服务、新渠道或更清晰的市场营销策略来重新定义现有需求，这就已经创造了价值数亿美元的新需求。

象限D。现有顾客和新需求的结合往往能在成熟市场实现最快速的突破。一旦你尽可能地了解现有客户，你就掌握了开发新构想所需的客户整体需求的基本信息。像英特尔公司和微软公司这样处于技术前沿的企业，它们的存在是为客户定义并满足他们的新需求，但是非科技类企业的创新者也能发现重大机遇。宝丽来一次成像照相机和索尼随身听创造了新的需求。耐克品种繁多的运动鞋创造了新的可感知的需求。设备租赁也成为通用电气金融服务公司客户的新需求。小型货车满足了克莱斯勒客户的新需求（同样也满足了福特公司、通用汽车公司甚至奔驰公司的客户需求）。

这同样适用于最常见的产品。有哪些市场比卫浴设备更普通、更容易理解或者更显而易见地受到限制？在美标公司，他们反思，我们在卫浴市场占有多少市场份额？我们如何抢占更多份额？淋浴喷头如何？如何安装？多年来，欧文斯-科宁公司一直在出售隔热材料和屋面材料。20世纪90年代中期，它又通过并购新增隔音材料和门窗材料业务。现在，欧文斯-科宁公司正在把自身定位为家用建筑材料系统集成供应商，这个定位既包括了所有家庭所需的材料，也为企业延伸到更多材料和服务提供了可能性。

一些企业依靠对于新需求的小规模细分市场来发展繁荣——扩张或新增虽小但有利可图的产品线。乐柏美公司就是D象限和A象限的实践者。它满足了客户追求更多便利性的需求，获得了现有客户市场上更多的市场份额。比如，当政府开始要求回收利用，居民的第一反应就是为可回收利用准备三个或更多的垃圾桶（或盒子或篮子）。乐柏美公司自外向内审视思考问题，设计了一款方便独特、专门用来处理可回收利用物的产品。结果，形成了新的需求。乐柏美公司细分市场扩张虽小但收益颇丰。

在乐柏美公司的宏伟大厦里，我们拜访了企业一位高层，你们能猜想到他最渴望展示给我们看的是哪件产品吗？是乐柏美公司新的资源回收垃圾桶。他满面笑容地说：“我们乐柏美人真正理解他们所做的。”

通常，当制造商开始拓展为客户提供的服务，他们就进入了象限D。在本章后面部分，我们将从通用电气能源系统公司开始，向你展示多个实例。

象限C。进入象限C意味着带来更多风险。处理新客户和新需求需要极为谨慎的决策选择以及一丝不苟的执行力。但是如果企业能够正确做到这点便能带来巨大收益。比如，摩托罗拉公司在一个未经证实的需求上豪赌，推出了现在每年价值120亿美元的移动电话业务，康诺公司作为一家个人电脑的硬盘生产商，一开始并没有把这些产品销售给IBM和其他现有客户而是销售给像康柏这样的新企业。当企业建立或获得新能力发展相邻或者相似的细分市场时，它们常常进入了这一象限。惠普公司一次又一次地展示了怎样应用这个矩阵。它最初的业务是测量仪器，后来又新增了打印机、电脑、传真机、多功能机、掌上电脑以及更多产品。在这个过程中，惠普公司持续扩大并且强化它的核心竞争力，获得新技术，淘汰旧技术。

事实上，有些时候实现从象限A到象限C的跨越比进入象限D要简单得多。你也许不这么想，毕竟现有客户了解你，你也了解他们。但这也许正是问题所在。你的客户或者你的销售人员可能都无法适应这种转变，特别当你推行新技术的时候。在象限C，你可以经常找到市场新的进入者——那些规模并不大、默默无闻的进入者，但他们正在建立新规则。

正如哈佛商学院约瑟夫·鲍尔（Joseph Bower）和克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）几年前所指出的，在技术革新时，行业中的领导者常常失去他们的领导地位，恰恰是因为他们与客户过于接近，从财务和经验的角度出发，他们更多投资于现有的技术。所谓的颠覆性技术甚至具备潜在优势的技术对他们也许并不具有吸引力，特别是当这些技术的早期版本不能匹敌或超过高度发展的旧技术尤是如此。令人讽刺的是真正需要新技术的客户也许是最强烈抵制它的人，而且他们的问题很快会成为你的问题。

在20世纪80年代早期，希捷科技公司是IBM和其他个人电脑制造商5.25英寸硬盘驱动器的主要供应商。当时3.5英寸硬盘作为一项颠覆性技术出现。在这种形势下，希捷公司的工程师没有花费太多钱成功生产了样品并且非常自豪地转交给高层管理者。令人惊讶的是，竟然没有一个高层管理者想要它们。一个关键的原因在于，对于下一代产品，希捷公司的主要客户需要的是比现有驱动器容量更大的产品，而3.5英寸驱动器甚至无法媲美现有的驱动器。希捷公司没有考虑扩大3.5英寸驱动器容量的可能性，便搁置了这个项目。

研发出新驱动器的工程师从希捷公司离职，加入康诺公司。最初康诺公司向便携式计算机和小台式机厂商出售驱动器。它的客户包括从未在希捷公司买过任何产品的康柏公司。与此同时，一年时间内，康诺公司驱动器的市场容量增长了50%。到1988年，3.5英寸驱动器满足了所有主流台式机所需的容量，康诺公司开始将硬盘驱动器卖给IBM和其他兼容机种电脑。希捷公司启动它曾搁置的3.5英寸硬盘的项目，但为时已晚。康诺公司和另一个制造3.5英寸硬盘的量子公司，在规模和经验上来说都强于希捷。

市场调研

2×2矩阵是用于说明增长战略中的市场规模的有效工具。它也为运用更精准的市场分析工具奠定了基础，通过更精准的市场分析工具聚焦市场细分，包括市场调查、客户反馈以及其他信息来源。

2×2矩阵是进行详细市场调查的基础。这个方法为很多快速消费品的营销商熟知，从客户、行业以及区域等角度系统地分析企业的市场。揭示出增长率以及每个可识别的细分市场的竞争力，企业能够聚焦于它最有竞争力的领域。

工业企业往往不会使用市场调研。他们面向更小的客户群体而且他们的运营模式常常是自内向外地开展：研发部门和工程师设计出产品，交由销售和市场人员到市场上销售。

但是你可以在几乎任何一个行业运用市场调研的方法，特别是使用2×2矩阵内客户-需求模型。正确运用这些工具能够给你的整个组织带来改变。

例如，普莱克斯公司运用市场调研来定义之前业内并没有考虑的增长路径。在20世纪90年代早期，普莱克斯公司从美国联合碳化物公司剥离出来，它主要生产或加工工业用气，比如氧气、二氧化碳、氢气、氦气和多种特殊气体。虽然普莱克斯公司在美国处于领先地位，但全球位列第三。在这个自身增长缓慢的行业中，需求很大程度上由客户所在国家的GDP增长率决定。

为寻求打破成熟业务的方式，1995年首席执行官比尔·利希滕伯格（Bill Lichtenberger）要求30位高层管理者提出一个新的增长策略，同时也要提出一个促使企业其他管理者发展增长思维的流程。这个团队提出了一个方案，即引进苏尼尔·马图（Sunil Mattoo），他曾是联合信号公司的市场部经理，也是麦肯锡前任市场和战略规划专家。

马图和他的团队运用市场调研的方法教普莱克斯公司的领导者如何自外向内地审视，探究他们客户的想法以及使用信息设计新的价值定位。来自各个区域的跨部门高层管理者又划分了8个主要细分市场以及70多个次级细分市场，从钢铁、化学制品、炼油、电子工业以及电子组装到氦气球，并且为每个新机会制定了商业规划。

通过市场调研产生的业务帮助普莱克斯公司走上新的增长路径。利希滕伯格的目标是长期年收益平均增加10%，每股收益增加15%,这两者都远高于行业标准。同时，普莱克斯公司的管理者正在使用同样的工具和方法将企业各流程连接起来，目标就是把所有创新成果聚焦在能获得更好收益的重要领域。

“持续不断地创造需求，始终领先消费者一步并且总能产生新想法，创造这样的循环，你就可以超过别人，”马图说道，“这听起来也许简单，但是要做起来的话，你必须把研发、销售、市场、分布广泛的全球各区域以及主要的辅助职能部门联系起来。”总而言之，从识别扩张普莱克斯公司市场的方式开始的这一系列流程已经成为组织和个人发展的有力工具。

一家企业如何扩张它的市场边界

当一家企业的领导者跳出他们的现有业务，寻找新需求，结果可能是令人欣喜的。凭借着大型发电设备、良好的口碑以及与主要的公用事业企业首席执行官之间的密切关系，通用电气能源系统公司在200亿美元的世界市场上占据一半份额。然而在1994年，业务突然陷入困境（见图4-3）。

作为企业曾经的核心增长基础，美国的公用事业产业正陷入僵局。人们担心撤销管制规定会阻碍他们将基建投资成本转嫁给客户，公用事业产业曾寻求海外并购而不是投资新设备。他们购买的为数不多的新设备也是看价格采购的。首席执行官鲍勃·纳德里（Bob Nardelli）说：“无疑我们需要寻求新机遇以在急剧变化的环境里实现业务增长。”随后3年里，通用电气能源系统公司完全转变了他们传统的商业运营模式。它的领导者：

● 自外向内地看审视他们的业务，抛弃自内向外的传统观念；

● 不断地扩张他们的市场边界；

● 识别有强大增长前景的相似细分市场。

到1997年年底，企业并未在不景气的设备市场占有一半的市场份额，而是在富有增长机遇并且充满活力的设备及相关服务的市场中占有略小的市场份额却快速增长。

鲍勃·纳德里是从通用电气运输系统引入的。通用电气运输系统公司在他的带领下，业务实现全球化，并且推动公司和哈里斯公司建立合资企业。1995年5月，他来到了能源系统公司，领导一群习惯于在长周期的、成熟的行业中进行销售的员工。和IBM从前的主机销售人员一样，他们是能够产生大额交易的销售人员。“大象猎人”是杰克·韦尔奇对这些注重大型能源工厂的技术，有耐心在长时间内建立关系的一群人的爱称。

而且他们对自身50%的市场份额感到非常的自豪。“50%的市场份额已经很不错，这是一个舒适的水平，也是一种基于商业智慧的傲慢。”商业发展副总裁弗兰克·布莱克（Frank Blake）说道，“最典型的态度是‘实际上你认为我们还能再占有多少份额？你真的想要通过价格手段获取租赁市场份额吗？'”

然而，纳德里从更广阔的视角引入一个可传授的观点，快速改变通用电气能源系统公司的基因。他将涡轮机视为一个巨大的细分市场。通用电气能源系统公司在1994年并购了新比隆公司，这是一家生产压缩机、泵和小型燃气涡轮的意大利企业。这次并购完善了通用电气能源系统的产品体系，扩张了它的市场边界。这一举措不仅增强了它在欧洲市场的竞争力，也开拓了石油和天然气行业的新的细分市场。在这些行业中，新比隆公司的产品被广泛运用到管道中。纳德里说，进一步说，并购“强化了将我们最优秀的员工分布在全球各区域这项重要举措，这些区域包括亚洲区、美国区以及欧洲区。这样我们更加接近客户，能够真正地进行客户拜访而不是等着客户来拜访。”

正如图4-4所示，虽然设备仍然是通用电气能源系统的主营业务，但是这项并购把通用电气能源系统公司的市场边界扩张到250亿～300亿美元。1996年，杰克·韦尔奇在通用电气公司推出服务方案，让每个子公司的领导思考如何使他们的企业成为“同时提供一流的产品和服务的公司”。纳德里和他的领导团队积极响应并采取措施，正如他说的那样，“要在全世界11000个客户中，实现通用电气特有的价值。然后我们挑战原有的组织架构体系，将我们在每个业务单元获得的收益定量化”。

答案是：微乎其微。“和其他很多行业一样，”纳德里说，“我们忽略了零件和服务业务；是的，如果你打电话，我们会满足您的需求，但是我们主要还是处于被动的应答模式中。”

服务的市场容量显然要比设备的市场容量大得多，但是它需要从市场到销售的组织的思维模式的大转变。为了让员工看到更大的市场，领导者改变了他们的年度考核方法（所谓的S-1法），即通用电气各业务单元规划未来3年战略的方法。在通用电气能源系统公司，这是在2～3个审视现有市场和产品前景的管理者的领导下，传统的自内向外的运营模式。在这个过程中要引入更多的人共同参与，特别是这些和客户联系最紧密的人，教他们学会将客户重视的作为他们最重要的需求。

新方法成为扩张市场的关键机制。“从战略评估的有效性到市场研究报告，我们采取S-1法，”纳德里说，“我们提出，‘让我们重新审视市场，以我们最好的一个公用事业行业为例。它们每年收入100亿美元，利润达到20亿美元。差价达到80亿美元。我们的成本在销售额中占多少比例？80亿美元中的每一美元对我们而言都是一个获得收入的机会’。”

市场研究报告指出了存在数量惊人的潜在业务需求，比如，有些能源供应商强烈渴望外包维修业务，还有些客户对于能够增加自身价值的其他高科技服务也有着较大的需求。“我们引入检查服务、远程监控和诊断，”纳德里说，“我们开始把重点放在运行、维护全部设备的长期服务合同上。”他补充说，公司的目标是从根本上转变客户关系。“我们需要超越每次一项交易的‘买卖’思维，用大量的服务和产品接近客户并且让他们一起参与到更深层的合作关系中。”

如果把以上这些都算上，1996年通用电气能源系统公司能够识别出430亿～480亿美元的市场，即全球范围内发电厂在设备和服务方面的支出（见图4-5）。这一业务有着丰厚的利润空间，并且资本密集度较低。

下一步便是更充分地利用现有的资源。正如杰克·韦尔奇对公司的高层管理人员所提出的建议：资源分配应着眼于未来，而不是基于过去。的确，纳德里说：“我们之前是后向审视行业。我们在自认为行业领先的位置上打造产品，而没有考虑到全球化以及客户的实际需求，现在我们要基于客户行业的需求来重新塑造我们的业务。”

随着行业内细分市场的区隔开始模糊，全球性能源公司的业务范围正在逐渐覆盖整个细分市场。纳德里和他的团队在通用电气能源系统公司内部创建了一个由副总裁领导的服务性企业。这样的组织结构明确了其作为独立的经营实体而不是核心业务的附属物的特殊地位。30%的工程师致力于寻找在服务领域的机会，该领域的项目支出预算是原来的3倍。纳德里说：“我们要求工程师自我思考，‘我们需要怎样提高产品的价值？我们如何提高它的可靠性，使得在没有大量资本投资的情况下，公用事业也能够有效地提高效率？'”

弗兰克·布莱克和他的业务发展团队开始“狂热”地审视潜在的技术并购，布莱克说，这些并购也许能补充通用电气能源系统公司的服务能力。它有助于企业做好每一件事，从进行更多无损检测到更快速地拧紧发电机皆可完成。

与此同时，1996年起，通用电气能源系统公司开始实施“六西格玛”质量和生产效率培训项目。该项目由杰克·韦尔奇强制所有通用电气子公司开展，这个项目对通用电气能源系统公司来说尤为重要，因为在它们核心产品的市场上，由于产能过剩和激烈的全球竞争导致产品价格下降。该培训项目实施效果显著，但是它们只是保证竞争中不落败的一个必要条件。

它由自外向内的视角所驱动。通用电气能源系统公司和客户在所谓的“顾客仪表板”项目上携手合作，确定他们最关键的质量需求，把这些作为六西格玛项目的目标。指标改善团队确保整个工厂各个环节能够相互连接，并确保这些改进能够影响整个客户群。

“考虑到行业内的价格竞争的压力，如果没有实施六西格玛，我们将陷入动荡，”纳德里说，“它在我们改善业绩表现、提高运行效率、降低支出、提高交货质量等方面成为关键的驱动力，推动市场份额的增长。”

从源头到消费者

公司视角从自内向外转变为自外向内的过程并不是一蹴而就，但也未必是个长期过程。纳德里承认“第1年我们没有正确地加以转变”，比如，企业甚至没有关注相似的细分市场。但是两年内，通用电气能源系统公司已经明确要在480亿美元的市场内，通过长期服务合同以及运行和维护服务取得14亿美元的收入。

公司逐渐开始扩张它的市场边界，让市场更大。“我们采用渐进式的方式，”纳德里说，“去年我们说‘我们大胆预测，我们把7000亿美元的能源行业定位为我们的市场’。”此前，市场范围几乎限于发电厂。新的市场将包括所有“从源头到消费者”——这个短语已经成为体现企业抱负的指导纲领（见图4-6）。

和郭思达一样，纳德里曾定义了一个巨大市场边界，在该市场边界内企业当前的市场份额仅占很小比例——总之，这是一个有着几乎无限机遇的市场边界（见图4-7）。

定义新的市场边界为开拓所有相邻的细分市场创造了机会。通用电气能源系统公司通过并购很多位于源泉-客户价值链重要部分的小型企业进入了这些细分市场。正如布莱克所说，“如果我们之前是大象猎手，现在我们变为鸭子猎手。猎鸭所带来的市场份额也许很小，但是就市场容量而言，它和猎象所带来的市场一样大。”

他和他的团队识别的机遇包括用于分布供电的小型产品。比如，通用电气航空发动机公司销售用于包装的涡轮机，这种涡轮机是由航空发动机衍生出的。企业为公用事业行业的客户购买部件，并组装这些部件。“这使得我们进入包装行业，”布莱克说，“这个市场和我们之前猎象的市场一样大。”在1998年早期，公司并购了斯图尔特和史蒂文森服务公司的燃气涡轮机的业务单元，这是一家快速发展的企业，它从本质上重新定义了包装市场，擅长和客户建立直接联系。“他们的包装是行业内最高效的，”纳德里说，“正是他们的创业精神帮助我们改变了竞争格局。”

另一个拥有巨大潜力的细分市场是对于整个能源网络能源输送系统的管理，纳德里把它比作电子的航空管制员。1997年，纳德里创建了通用电气能源系统公司和哈里斯公司的合资企业。正如风险投资者提到的那样，通用电气哈里斯控制系统的机遇看起来无穷无尽。纳德里说：“它包含很多内容，你可以从基础性内容，即能源如何在能源网络里分布开始了解。”

自从通用电气能源系统公司开始自外向内地审视公司，3年内，它通过对收入构成的巨大的调整以及对企业能力的升级给传统的工业企业带来创新、进取精神，彻底实现了自身的转型。之前，发电设备在人们的观念中几乎等同于企业所有的业务，但1994年只占所有业务总量的一半，其余部分是能源服务。假设它按照计划继续保持新的增长轨迹，那么公司在2000年会比6年前的规模大一半多，公司将有一半或更多收入来自服务、零部件和数年前未能提供的产品。

构想的来源

要想成功地实现扩张市场，重新细分市场，至关重要的一点是你构想的质量——企业中构想的产生和流动。无论你采用哪种分析工具和技术，增长都不会从中产生，只有你的员工为企业贡献了他们的创造力、想象力、判断力和了解变化的能力，增长才会发生。

在20世纪40年代，杜邦公司在行业中居于领先地位的原因在于它是全球最卓越的商业构想诞生地之一。在早期，苹果公司是电脑行业的创意焦点。在康柏公司，艾克哈德·法伊弗重启了被他的前任罗德·卡尼翁中止的商业构想。通用电气金融公司是商业构想诞生的温床，加里·文特告诉他的团队要“有梦想”，而且他很专注。

然而一直以来，对于大多数的公司而言，商业构想都存在着风险。一方面，否决一个构想比帮助其他人提出构想简单得多——特别是在激烈的竞争环境下，那个提出构想的人是你的竞争对手时。同样，商业发展的必然趋势会将某些事物惯例化或自动化。正如工业革命用机器自动化取代了基于个人判断的手工产品，同理，管理实践的进化趋势是将公司运营模式中理性层面的元素加以机制化。

像温特、法伊弗和纳德里这样的领导者之所以能成为商业领袖，很大程度上是因为他们建立了一个激励所有人向外看并且思维开阔的组织。你的公司的未来取决于你员工期望和想象的能力，以及他们选择正确发展道路的判断力。

设计增长架构时你面临的一个最大的挑战是打造决策和人际网络的体系结构来支持、奖励构想。在第9章我们会阐述这一话题，“基因以及如何改变它”，因为任何企业的构想水平是它基因的直接反映。

同时，第二部分的其余章节将会阐述四大企业的领导者是如何通过扩张市场边界、重新细分他们的市场来实现公司发展的。

增长思维开始于自外向内地审视你的公司。虽然这是观念的简单转变，但这是你成为增长的成功者还是众多失败者的分水岭，你需要辨别不确定性、创造机会扩张市场边界、定义新的细分市场并且控制相邻的细分市场。这些是创造新的增长的最根本的途径。