1.4 以奋斗者为本的物质激励

高物质激励在不少企业都有所推行，也有不少的企业将鼓励员工奋斗作为自己企业文化的重要部分。然而，在中国企业中，将“奋斗”和“物质激励”很好结合的，华为当属其一。

1.4.1 高工资是第一推动力

在任正非眼中，他是坚信“高工资是第一推动力”的，因为“重赏之下，必有勇夫”。在华为，“高工资”的范畴其实很广，不仅包括薪资，还包括股权和其他福利。我们先来看看华为新员工的待遇。

华为规定，应届毕业生在报到时的路费和行李托运费等费用均可以享受实报实销，包括从学校所在地到工作地的单程火车车票、市内交通费、行李托运、体检费等。上述费用的所有票据在新员工报到后的培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。

此外，在新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利是照发不误的。新员工的工资开支，长年设置的负责培训的一批员工、干部的费用开支，以及各种培训费用支出、培训场所的建设、维护等都是大笔开支。

可以说，华为为了把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的战士，是舍得投入大量资金的。尽管有的报销开支看上去很小，但是对于刚步入社会工作的新人来说，也有可能解了他们的“燃眉之急”，足以让他们感受到公司对他们的重视和诚意。

华为还有慷慨的另一面：华为的员工不仅收入是一流的，从他们手中花销的费用开支同样也是一流的，这一特点主要体现在市场费用上，体现在对待客户方面。这方面华为不主张员工省钱，这当然也与华为“以客户为中心”的基本准则一致。

华为曾经提出“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”等理念，为的就是鼓励员工在该花钱的时候不要狠不下心，对公司的重点客户要不惜血本。

创业初期，大家的心结没打开。1996年，华为在开发上投入了1亿多元人民币，而当年的年终结算发现开发部节约下来了几千万元没有花。任正非知道这件事情后，马上说：“不许留下，全部用完！”为此，开发部便只好将自己的开发设备全部更新了一次，换成了最精良的。

华为对“高工资”的坚持，还在于华为在薪酬标准上的前瞻性，华为一开始实行的就是全员高薪制度，而现在的华为更敢于这样做。

1993年年初，之前在某名牌大学当老师的刘平进入华为，担任软件工程师。进入华为前，他在学校的工资是400多元一个月，这还是已经工作了八年的硕士研究生的待遇。在来到华为后，刘平当年2月份的工资是1500元，这比原来大学的校长工资还高，而且他2月份只上了一天班，结果竟拿到了半个月的工资。这让刘平大感意外，也深受感动。第二个月，刘平的工资便涨至2600元。之后，令刘平更为激动的是，他的工资每个月都会上涨，1993年年底工资已经涨到了6000元。这一年他的年薪为4.8万元。

从上述各个方面都可以看出，华为在员工工资方面是舍得“投入”的。而华为之所以这样做，是因为任正非相信，企业既然可以高价买设备，高价买元器件，就可以高薪“买”人才，也应该高薪“买”人才。

1.4.2 由“授予制”转为“获取分享制”

如果说上小节中谈的“高工资”是一个量化水准的话，那么这一小节要讨论的则是更具有革新性的物质激励，它是一种“分钱”方法，也是全书想要传递的中心与重心—“获取分享制”。

其实，华为也是经过了20多年的摸索，才将公司的“分钱”方式，由“授予制”改成了“获取分享制”。

授予制是一种自上而下进行业绩评价和利益分配方式，即下级所分配到的利益由上级说了算。这样的制度往往容易滋生“以领导为中心”、下级迎合领导来获取利益的风气。在这样的制度下，员工绩效评价的尺度和空间都变得非常大，并且有的时候会受到上级主观印象和想法的影响。

获取分享制是指任何组织与个人的物质回报都来自其创造的价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获取利益，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享利益。获取分享制下所构建的价值评价体系是符合“以商业成功为导向”这一主题的。

为什么要符合“以商业成功为导向”这一主题呢？因为，对一个企业的部门或团队来说，服务好客户并且获取市场收益才是根本。相较之前按照上级意愿分配利益的“授予制”，“获取分享制”能够使企业依照创造市场收益的量化单位来赋予部门和团队分配利益的权力。除此之外，在这一制度下，员工能够根据自己的劳动所得算出自己的收益。以上便是这两种制度的不同之处。

“获取分享制”是分配公司利润的方式，那么实行该制度的一大前提就是“蛋糕”够大，有足够的利益可分。“授予制”由上级决定分配方式，上级可以参考当年的实际利润，对可分配给员工的利润进行一定程度的控制；但是，在“获取分享制”下，员工薪资相当于是“公开透明”的，公司不管赚了多少钱，是多是少，利益分配的计算方法是基本相同的。因此，为了保障“获取分享制”的顺利推行，华为还有以下的理念和思路对其进行辅助。

一是“分掉每年利润”。

华为轮值CEO徐直军曾在接受采访时表明，华为公司每年都会将利润100%分掉，用以回报员工。这样的方式同时还能激励员工继续奋斗，因为如果下一年不奋斗的话，员工就没有利润分享了。华为的高管曾与任正非共同商量过，能否保留一年的利润不分，因为只要有一年没分，华为马上就可以拥有20多亿美元作为流动资金。但是，任正非则始终主张将利润分完，尽管部分是从财务（财务安全等）的角度考虑的，但是“分掉利润”则是从激励员工的角度来考虑的。

二是平衡股东和劳动者收益的分配比例，看重劳动者收益。

华为在早些年曾经采用股权激励的方式去激活团队，而随着时间的推移，股东和资本的规模逐渐扩大，从而形成了股东（坐车人）和劳动者（拉车人）两个利益层次。可以想象一下，如果拉车人永远没有坐车人拿得多，拉车人会怎么做？答案显而易见，拉车人会想办法成为坐车人，抛弃拉车。这样一来，企业这辆“车”便也会逐渐失去动力。而且，当股东收益过大的时候，“获取分享制”的实施也会出现困难。

所谓平衡，一是要保证“覆盖”，即保证公司收益的分配可以关注到公司的每一个角落；二是有所侧重，管理好股东和劳动者的收益分配比例，保证劳动者比股东拿得多。

对于后一个要求，任正非也曾做出过明确指示:“货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得。我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益，而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。”因此，在分配比例方面，华为将劳动所得和资本投入所得设置了一个3:1的分红比例。

“获取分享制”的最大特点是它能包容客户、员工、资本、要素等各方利益，而不是压榨性的。

但是，上述这些内容仍然不是华为“获取分享制”的全部，“获取分享制”也是有其不足的，华为也会采取措施来补充、完善这一制度。随着华为外籍员工占比逐渐增大，全球化进程中的华为也需要考虑解决外籍员工的长期激励问题。此外，华为还需要进一步加强公司中长期时间长度下对所有员工的激励。

于是，在这样的背景下，华为开始推行时间单位计划（Time Unit Plan，TUP），也可以将其理解为“奖励期权计划”。它是现金奖励的递延分配，属于中长期激励模式，除了分配额度上参照分红和股本增值确定之外，其他方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系，更接近于分期付款：先给你一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现。

华为采取的基本模式为：假如2014年给员工分配了5000股，当期股票价值为5.42元，规定当年（第一年）没有分红权。

2015年（第二年），可以获取5000股×1/3的分红权。

2016年（第三年），可以获取5000股×2/3的分红权。

2017年（第四年），可以全额获取5000股的分红权。

2018年（第五年），在全额获取分红权的同时，还进行股票值结算，如果当年股价升值到6.42元，则第五年能获取的回报是[2018年分红+5000×（6.42-5.42）]元。同时，对这5000股进行权益清零。

可以看出，华为最初采取的是五年期（N=5）的TUP，前四年递增分红权收益，最后一年除了获得全额分红收益之外，还可获得5年中股本增值的收益。TUP模式经过内部实践，在2015年修改为不再设锁定期，即第二年就全部解锁。这对于华为的奋斗者来说，一举提高了激励的饱和度。

通过TUP，华为在“获取分享制”的原有基础上，延长了员工物质激励的时间维度，同时扩大了覆盖员工的范围，使“获取分享制”这一激励机制得到了进一步延续、完善。

1.4.3 以奋斗者为本的“三高”机制

为什么说华为的物质激励是“以奋斗者为本”的呢？因为不管华为的物质激励模式、制度如何变更、变革，始终围绕着一个主题，那就是为激发奋斗者精神而进行的。归根结底，“以奋斗者为本”是华为的文化价值导向，因此，华为的绩效驱动和价值创造驱动应当始终围绕这个主题进行，从而使“奋斗”进一步融入华为员工的自我认知。

为此，华为创造了高压力、高绩效和高回报这样的“三高”机制，用物质激励驱动公司的知识型员工，有动力干、拼命干、持续干，不断创造属于个人的高绩效和企业的高成长。

高压力。这是华为危机文化的一部分，“压力”来自两部分：一部分是外部市场竞争压力。任正非在管理过程中，骨子里始终都透着强烈的忧患和危机意识。他也曾经通过《华为的冬天》《华为的红旗到底能打多久》等文章，不断向员工传递危机意识，从而使员工的戒备思想与其本人保持一致，始终警惕着来自外部市场竞争的压力。另一部分是内部人才竞争压力。从1996年开始，华为引入了末位淘汰机制，通过“干部能上能下，工作能左能右，人员能进能出，待遇能升能降”的“四能”机制，将外部市场竞争压力转化为内部竞争压力，使员工始终处于内部人才竞争压力之下，不敢懈怠。

高绩效。华为信奉“一切让业绩说话”，强调业绩导向与执行，没有绩效就没有发言权，公司的机会和资源向高绩效者倾斜。华为员工每年都要提出挑战性的绩效目标，并对绩效目标做出郑重承诺。在操作层面上，华为的绩效管理有两个工具值得关注：一是战略绩效解码体系（BEM）；二是个人绩效承诺（PBC）体系。

其中，战略绩效解码体系（Business Strategy Execution Model， BEM），是业务战略执行力模型。它通过对战略进行逐层的逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI关键绩效指标以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。

个人业务绩效承诺（PBC）体系则是让员工围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观，制定各自的“个人业务承诺”（Personal Business Commitment，PBC），使员工充分地抓住工作重点、发挥团队优势，并彻底执行。

高回报。华为的薪酬分配机制使贡献者定当得到合理回报，只要员工创造了高绩效，就会有高回报。华为通过建立客观公正的评价体系，使员工绩效转化成回报：高工资、高分红、高奖金，使员工真正去共创、共享公司的价值，从而用高回报去驱动高绩效。

正是这样的“三高”机制，保证了“以奋斗者为本”的思想不会沦为一句空话，使得“以奋斗者为本”的理念伴随着华为给予的物质激励，真正体现在知识型劳动者的工作表现中。