1.5 拉开差距，激活个体

华为在个体激励方面，尽管提倡让公司创造的价值覆盖公司的每个角落，但同时，华为并不是一味强调均衡的；相反，在利益覆盖的基础上，华为强调制造利益分配的差距，打破平衡，从而用差距来激活个体，鞭策员工持续奋斗。

1.5.1 由部门领导定工资到按贡献定待遇

从宏观来看，在华为的利益分配制度下，员工适时地分享着企业成长的收益，也与企业发展发生着十分紧密的关联，并且在“高能力、高报酬、高绩效”的良性循环下辛勤劳动。事实上，要顺利形成这样的良性循环，其中的一个重要保证因素就是“拉开差距”。

首先，拉开员工之间的利益差距是有理论依据的，那就是由美国心理学家斯塔西·亚当斯（J.Stacey Adams）提出的公平理论。

公平理论的基本观点是：一个人在做出了一定的成绩并且取得报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，思考自己的收入付出比，还会将自己的这一比率与其他相关人员的收入付出比进行比较。举例来说，当人们把自己的报酬与做同样工作的他人的报酬进行比较，若二者是相等的，他们会感到正常、公平，因而心情舒畅地积极工作；若二者不相等（尤其是当他们比别人低时），他们很容易在内心产生不公平感和怨气，而这样的情绪自然也会影响个人的劳动效率。

21世纪初，德国一位社会行为学家在亚当斯公平理论的基础上指出，如果企业能够合理利用这种“相对”差距，并且让员工充分意识到产生这种差距的根源并非管理者的失误，而是两个比较对象之间确实存在价值创造能力上的不同，那么，这种差距就会成为低报酬一方努力追逐的动力。

由此可见，不管是从心理学还是行为学的理论研究角度，用公正、公开的方式拉开员工之间的利益分配差距，有利于进一步激发员工的奋斗动力，进而使员工之间展开竞相追逐，从而加快整个企业的前进步伐。我们再来看看华为的具体做法。

早在1995年，任正非便已经在相关文件中强调，华为应该逐步拉开差距，提高优秀人员的待遇，让“雷锋”先富起来，再使千百人争做“雷锋”。1996年，任正非在对员工的讲话中继续提出：“目前的华为缺少火车头，我们一定要坚定不移地贯彻倾斜政策，使利益分配先向市场人员和开发人员倾斜，并在较长一段时间内维持这种倾斜，以保证深入作战的人受益最大。”2009年，任正非在一次座谈会上说：“前20年华为公司怕不平衡，后20年华为公司怕平衡。公司要将奖励和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者倾斜。我们要拉开差距，后进者就有了奋斗的方向和动力，才会激活组织。”

除了语言和思想上的号召外，华为更是用具体政策的改革来贯彻落实任正非所强调的“差距”理念。

华为在1996年针对公司传统的工资政策进行了改革，由原来的部门领导定工资，逐渐变成了“同工同酬，易岗易薪，以能力和贡献拿工资”的全新薪酬体系。对于这次薪酬体系的转变，任正非指出：“这样的改革是为了进一步优化公司的管理。公司应该向承受压力大、工作难度大、创造性的工作倾斜。我们不能保证公正、公平，因为摆平的做法，抹去了不同人员承受的压力本身所具有的巨大差距，如果采用摆平的做法，反而是真正的不公平了。”

只有薪资改革还是不够的，对此，华为在科学拉大差距方面做了更多的努力，其中在奖金分配方面所做的改革特点最为鲜明。

21世纪之前，华为的奖金分配是遵循过去“大锅饭”的形式，哪个部门业绩好，就集体奖励；哪个部门业绩差，就集体受罚。在这样的奖金分配形式实行了很长一段时间后，华为的管理层意识到这种形式缺少了对个体劳动者的激发作用，在部门内部没有形成利益“差距”。因此，从2001年开始，华为便逐步制订了透明的业务部门奖金方案，稳定奖金政策，形成自我激励和自我约束的可持续发展机制。到了2007年，华为更是将员工短期的奖金激励与个人业绩承诺（PBC）的晋升考核进行了结合，进一步保证了“差距”的有章可循，使“差距”不仅存在，还公开透明。又过了两年，华为继续对奖金进行优化，使员工之间的奖金分配一方面打破了跨区域的平衡，另一方面打破了区域内部的平衡，这也便自然而然地打破了人与人之间的平衡。华为强调，在这样的奖金体系下，还应当保证奖金的即时性，如果员工的当期贡献好，就应该当期马上兑现，不要把奖金变复杂了。

想要拉开“差距”，明显地，不仅要有“奖”，还要有“不奖”，拉高做得好的，拉低做得不好的。

在2009年，华为公司有596人奖金为零，并且还规定：如果哪个大部门定不出零奖金的人，该部门的奖金就不能启动发放，直到所有的零奖金者一一对上。“不达目标零奖金”，这是华为坚持了快10年的原则。正是有这样近乎固执的坚持，再加上之前提过的明确的倾斜态度，才使得华为能够激励员工自主、自发地向绩效优秀的员工靠拢、学习，也使得绩效优秀的员工在大家的追赶下不敢停止步伐。

除了公司明文规定的大制度，在日常的项目进展过程中，华为的项目管理者由于深刻学习和吸收了公司的“差距”理念，他们中的大部分人也能根据项目具体的实施情况和员工的状态，适时地调整组织内的激励机制，以推动项目更加顺利地推进。

2014年年初，华为和AM集团下的最大子网Telcel签订了无线搬迁项目的合同。该项目所涉及的站点数和工程量都很大，是当时区域内最具挑战、规模最大的项目，交付的好坏将直接影响未来通信市场的格局。当时还在拉美地区部担任交付管理平台主管的毛栗（化名），调任该项目项目负责人。

在与客户协商、高层沟通的背景下，毛栗团队承诺客户在10天的时间内完成第一个城市的现网搬迁，其中包括100多个站点的2G/3G搬迁和网络的优化，团队还需要确保搬迁后的网络质量要明显高于现网。

于是，为了确保首城能成功交付，毛栗急忙奔赴交付现场进行指挥，但是现场的景象让他顿时傻了眼：项目组的成员都在毫无压力、不紧不慢地干活；施工现场合作方的作业人员也在边听音乐，边慢悠悠地干活。毛栗很清楚，如果项目组成员用这样的工作状态来实施交付的话，不仅时间上来不及，质量也不一定能得到保证。他立刻意识到，项目组成员的工作积极性必须被充分调动起来，形成“你追我赶”干活的局面，首城搬迁才有可能顺利完成。

已经积累了一定管理经验的毛栗决定利用获取分享制的思路，向员工及时分享、及时激励。他先召集了项目组的所有成员，召开目标解读会，层层分解交付目标，让所有人都清晰地了解交付的整体目标，以及每个人应该完成的个人目标。同时，项目组正式公布及时激励标准，每天第一个完成或多完成一个搬迁/勘测等任务的站点队伍和工程师，每人可额外获得几百元的及时激励，相当于他们月薪的3%。

在激励政策宣布的当天，项目组成员的工作热情迅速被激发。有一位外籍工程师E主动找到毛栗，希望负责两个站的搬迁，因为他觉得自己有能力做到，如果做好了，希望在后续能够被给予更多的机会。面对这样的主动请缨，毛栗自然是十分兴奋的，他马上让计划负责人给E增加了一个站点。搬迁开始后，在项目的进展群里，E的消息不断在刷新，而且，在一个半小时后，E便第一个完成了搬迁和测试，接下来他也以同样的效率顺利完成了第二个站点搬迁和测试。

紧接着的一天，项目组便对前一天获奖的E进行了及时奖励，并在内部通过邮件、群聊大力宣传优秀者。优秀者的产生说明“差距”也产生了。面对与E的差距，大家深受鼓舞，于是在接下来的几天中，所有人都干得热火朝天。勘测工程师J一天跑了7个站，并输出安装搬迁图样，用来指导现场发货；工程师A每天都要负责两个站的搬迁……团队在“差距”出现时，拧成了一股绳，这使得第一个城市的搬迁准时有序地完成了，客户的网络质量也得到了明显的提升。

总之，很多时候，只有看到“差距”，员工才会产生做得再快一点、再好一些的念头，否则，如果大家干得好与干得坏拿的都是一样的薪酬，又有谁愿意自发地多花时间和精力成为“干得好的人”呢？

1.5.2 按价值贡献，拉开人才之间的差距

任正非说过：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响。”这句话充分体现了华为公司价值评价和价值分配的导向是按价值贡献，拉开人才之间的差距。

人才之间的差距实际上有两个含义。第一个含义是贡献和所得利益的差距，这在上一小节中已经详细分析过，在此不赘述。

第二个含义则是实施差异化管理，拉开横向“差距”，是员工能够更好地各司其职。在当今社会，我们可以看到，管理者对特殊专业的人群会采取特殊的用工和激励方式，比如对厨师采取提成制，多劳多得，他们便会抢着出单，从而促进服务质量的提高。对于华为来说，员工岗位和职能同样是多元的，华为在这方面总是能够通过尊重差异去促使不同岗位的员工都能积极创造价值。

华为的董事会成员陈黎芳在与员工座谈的时候曾被问道：“华为会不会特别希望员工具备某种共同的特质，或者希望给员工打上什么样的烙印？华为如何包容员工的个体差异？”

对于这一问题，陈黎芳做出了明确的回答：华为培训和激励员工的目的，不是约束大家的行动自由，而是希望大家在充分发挥自我特质的同时，也能了解和认同华为的核心价值观—“以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。如果公司把全体员工改造成相同的样子，是没有价值和意义的。人的大脑分为四个区域，左上区域擅长数据、事实、理性、逻辑、对错；左下区域关注执行和细节；右下区域关注人；右上区域类似望远镜，关注的是远处的东西，如事物的本质以及行为习惯给未来带来的影响。每个人大脑四个区域的偏好程度都是不一样的，实际上，公司的不同岗位、职责也需要不同的素质模型，因此，尊重和欣赏个体差异是现代团队管理中非常重要的一环。也只有这样，员工之间才能有相互补充和配合。

总的来说，正如上一小节中介绍的“纵向差距”能使华为的员工保持你追我赶的奋斗状态，本小节介绍的拉开“横向差距”则能使不同类型但同样优秀的员工在公司异彩纷呈，这也使得“差距”二字在华为变得更加立体、更加丰盈。