1.3 个体奋斗与组织成功的关系

个体奋斗究竟能对一个组织产生多大的影响呢？答案是不可估量。组织或大或小，都是由或多或少的个体组成的，他们奋斗与否，与组织的成长和发展有着很大的关系。

1.3.1 越与员工分享，公司越成功

华为的“与员工分享”是双向的，意思是：华为不断完善自己的价值链，向员工“无私”分享有形的、无形的财富与价值；同时，员工也向华为奉献着自己的时间与精力，并且是以一种倾其所有的姿态。这样的“分享”，无论从哪个角度来看，都是不可多得的。

吕晓峰于2007—2010年在华为的行销机关做三级部门的主管，那时他的一项重要工作就是培养专家，向一线的行销组织输送高素质的产品经理，征战市场。

当时有一名员工B是华为的特招员工，该员工在摩托罗拉有10多年的工作经验，也是MOTO中国区无线专家组的成员之一，他既聪明，做事又踏实，技术水平也高。B在2008年刚入职华为，由于入职时对华为的激励方式不太理解，因此选择了年薪制的方式，不能获得配股，年终奖也不像其他员工，与公司业绩和个人绩效有较大弹性。

经过一段时间对B的工作绩效和个人能力的考察，吕晓峰希望他能获取更加合理的回报，这样，他也有望能在华为长期发展，为公司做出更大贡献。因此，吕晓峰特地找机会和B谈了华为的激励方式，让他充分理解饱和配股、浮动奖金的意义：华为愿意与认真工作、努力贡献的员工充分分享公司发展的利益。听了吕晓峰的介绍后，B没有犹豫地将自己之前选择的年薪制，改成了以绩效为导向的华为普通薪酬制。

当时也正值印度无线市场的大发展时期，吕晓峰安排将B下派到印度地区部工作，支持当时的几个重大无线项目。B在项目中得到了实在的锻炼，也表现出了很强的能力，受到了地区部领导和同事的认可，没过多久，B就成了华为印度无线行销的总工。

吕晓峰的态度，正是华为的管理者对待员工的普遍态度，作为管理者，他们向自己的下属员工传递着“华为乐于与你分享、愿意与你分享”的信号。因此，在这样的信息在员工耳边反复强调，并真正付诸实践的情况下，华为员工也向公司分享着自己的劳动、智慧和时间，并且是以鞠躬尽瘁的态度，这是大部分企业中的员工难以做到的。

早在1996年，任正非在一次表彰大会上就这样对员工说道：“今年华为的研究经费达1.8亿元，明年将达3亿～ 4亿元，20世纪末会达8亿～10亿元。只有持续加大投资力度，华为才能缩短与世界的差距。为了实现这个目标，三个月前我们公司的员工住房率只有1.5%，最近才提升到4%，到年底还不到5.5%。这些博士、硕士、高级管理人员，多数至今还住在出租屋里，过着简易的生活。总之，为了21世纪活得更好一些，为了自己的祖国拥有自己的技术，为了中央领导在发达国家面前腰杆硬一些。一代创业者已销蚀了自己的健康，一代年轻的勇士又在步此后尘，前赴后继，牺牲自己，为了祖国，也为了自己与亲人。”

从任正非的描述中，我们不难读出华为员工的付出和分享。我国的青年队伍在21世纪进入成熟期，而发达国家由于老龄化问题，处在新老交替的时期，不只华为，中国企业若想充分激发员工辛勤分享和付出，就应该学会企业乐于与员工分享。

1.3.2 个体价值的实现依赖于组织

有句名言：“不想当将军的士兵不是好士兵。”但我们还需要知道，一名好士兵想成为将军，不仅需要通过个体奋斗，还要将自己的奋斗融入集体奋斗当中。

个体价值的实现需要依赖于组织。一方面，除了个体经营外，大多数个体劳动者终究是为了实现团队、群体目标而奋斗的，只有成功实现了团队的目标，个人的价值才能得以彰显，而大部分团队目标是庞大而长期的，仅凭一己之力难以完成，因此，如果不将自己的奋斗融入集体中，个人很有可能半途而废；另一方面，组织和集体往往会给个人提供平台、资源等，为个体完成工作任务的过程提供更多的便利。举几个例子：华为的班车是收费的，而且相比地铁价格并不便宜，但用于送加班回家的员工的晚班车却是免费的；华为的员工餐也是收钱的，但华为会给加班员工发放夜宵补助；在舒适地区工作的员工几乎没有任何福利，但在艰苦地区工作会有非常高的补助。这些既是华为给每个奋斗个体的福利与慰劳，也有利于整个组织目标的实现。

我们来看看华为员工柴经（化名）是如何依靠组织实现自我价值的。

2008年年中，柴经被抽调至赞比亚支持MTN 300站点全Turnkey项目，担任项目合同经理。该项目是该地区部第一次交付大规模Turnkey项目，而且当时客户要求华为12个月就要交付，包括挖地、打地基、做塔、立设备和开通业务。因为缺少经验，当地的交付资源也并不充足，项目的实施进度达不到预期。于是由交付代表李月明牵头，项目组成员每天晚饭过后便聚在一起开会，讨论项目进展和解决方案。这样的日子一直持续了180多天，柴经感到非常痛苦。

然而，也正是从那时候开始，柴经觉得自己开始真正在公司干活并且理解项目了，身边同事辛苦的工作状态和投入的工作精神深深感染了柴经。于是，他和做站点设计的赵东共同写邮件给代表处，向代表处立下“军令状”，承诺60天内交付13个站点，如果不成功就“卷铺盖”回家。代表处的领导便同意了让柴经和赵东负责赞比亚的卡布韦（Kabwe）区域。在到达卡布韦区域后，柴经记得，那个时候每天车上除了计算机就是水和饼干，计算机是办公用的，水和饼干是用来激励分包商劳动力的，有些时候他们自己也拿来充饥。卡布韦站点交付区域偏僻没有电，站点混凝土浇筑期间通常用发电机提供照明，很多时候陈旧的发电机“罢工”，而混凝土浇筑一旦启动就不能停止，于是柴经和赵东就把所有车打着火，用车灯提供工程现场照明。后来为了赶工期，他们连夜赶进度，连续推动分包商工作了三个通宵，一边提供水、饼干，一边鼓励他们，坚持完成了60天内交付13个站点的工作。

卡布韦是前往北部西部的必经之地，当年柴经和赵东的旅馆房间也成为其他区域兄弟的驿站，有些人晚上就跟他们挤一个房间，交换的条件则是留下两包方便面。在跟其他区域兄弟交流期间，柴经和赵东发现项目频繁变更，并且没有收取任何成本。于是在回到首都后，他们便根据实地站点交付的经验收集典型变更场景，把300个站点的变更证据收集汇总，在经历了跟客户CTO（首席技术官）几十次谈判之后，最终完成了391万美元的变更。这也是柴经为公司签下的第一笔订单。

在赞比亚的这次Turnkey项目中，柴经在组织的支持和协助下，激发了自己的潜能，不断突破自我；同时，柴经也为组织中的其他个体提供帮助、发现问题和解决问题。可以说，整个项目组是由很多个“柴经”或者很多个“赵东”组成的，他们各自扶持着彼此，也在这种扶持中创造和实现着自我价值。

1.3.3 拼命奋斗是成功者普遍的现象

再用“将军”和“士兵”的比喻来传达一个思想：真正想做将军的士兵，是要经历千辛万苦的。任正非曾在一次花园谈话中提到了这句话。在那次谈话中，任正非指出，其实美国公司的很多企业领袖都是很辛苦的，要将公司的规模做大做强，所付出的辛劳代价，绝不比中国人少，其他国家同样也是如此。所以，拼命奋斗是成功者的普遍状态。

有的人可能发现，一些小老板在咖啡厅坐坐、茶馆喝喝茶，照样能赚钱。但是，这种状态下赚的钱、取得的成就，终究是“小钱”“小成就”，而唯有拼命奋斗，才是获得“大成就”的必经之路。

我们不妨一同来看看华为市场部是如何“搏命”的。

华为市场部的员工为了大力推广华为的产品，基本上走遍了大江南北、山村乡镇，推广涉及的人次加起来相当于拜访过一个大中城市所有的居民量。他们关于“奋斗”的信念，曾经使得公司在全国经济一片滑坡的情况下，保持了企业100%的市场增长。举几个例子：曾经为了挽救一个地方的市场，某市场部的高层领导J知道重要客户在一个宾馆与爱立信洽谈，J便从晚饭开始就等在大厅，直到深夜1点半，可客户出来后，说了一句“没时间”就走了。市场部的一位博士K，在首都机场迎接一个重要客户，由于飞机晚点，在寒风中等了四个小时，这位重要客人到后看有人接他十分高兴，但一问不是AT&T，便扭头就走了。市场竞争是相当残酷的，可是一次又一次的奋斗和拼搏却仿佛使得华为市场部的兄弟们越发坚强，甚至由一名长期从事市场工作的业务骨干，在身患肝炎期间，仍然不肯回深圳就医，而是坚持在冰天雪地的一线奋战。

这样的奋斗精神现在已经由市场部逐渐推广到了华为的每一个部门，他们眼睛有光，脚下有风，心系前线，竭力奋斗。

看到上面这样“搏命”式的奋斗，可能有人会思考这样是否值得，为什么要这么“拼”，又或者要如何才能做到这么拼。那么我们不妨来看看奋斗个体本人的心路历程。

从国外名校毕业的高才生黄江宁坚信生命中的每一段历程都是机缘和努力的结果，尽管有其他更好的平台可以让他实现自我发展，他依然将加入华为看作一件特别幸运的事情。在他看来，华为给了他一个广阔的平台，拓展了他的事业，使他的人生经历变得异常丰富。

黄江宁是这样回忆他在华为的工作的：“在非洲和印度工作，我并没有觉得很苦，相反很兴奋。我在阿尔及利亚经历过炮火，爆炸物离我就几十米；在撒哈拉以南的马里，在客户办公室的大院里，第一次面对面地看大蜥蜴在树上爬；在邻国乍得，客户带我去看法国兵营，到黑人市场看非洲木雕；我挎着照相机独自去过非洲最淳朴的村落，被当地人围着要求拍照。在印度，周末我顶着40多摄氏度的高温爬山，鞋底都融化了；飞机在孟买机场降落的时候，看见无边无际的贫民窟沿着机场围墙蔓延，当时的景象着实令我深深地震撼。”

现如今黄江宁已经在华为工作了十多个年头，他和华为的牵手仍然在继续，并且他相信未来会更加精彩。

看完黄江宁的自述和回忆，我们或许能明白，很多时候，旁人眼中华为人的辛苦，在他们自己的眼中，却是兴奋和震撼。面对“苦”的环境，他们“乐”在其中，这便是他们为什么能坚持艰苦奋斗的原因。