2.6 以奋斗者为本，不让“雷锋”吃亏

华为价值分配的准则是“以奋斗者为本”，正如前文中简单提到的，华为重视知识劳动者中的奋斗者。华为是世界500强企业中极少数未上市的公司，没有任何外部资本股东。在肯定货币资本贡献的同时，其“货币资本+劳动资本”的制度设计，首先肯定的是劳动资本的贡献，因为这些来源于华为奋斗者的劳动资本代表着华为持续扩张的长期动力，奋斗者理应更多地分享公司发展的成果。

2.6.1 干部晋升全凭贡献

除了物质激励，工作机会和职位晋升同样是华为价值分配的重要组成部分，岗位和职位激励与华为公司内部的人才发展密不可分。其中，干部晋升就是华为人才发展的一个重要渠道。原本只承担技术任务的知识劳动者在自己的本职工作已经驾轻就熟后，理应被提供走向管理岗位的机会，这一方面能为公司培养更多的管理后备人才，另一方面也使这些劳动者在华为有更加长远的职业规划。如何选拔和确定干部晋升人选呢？华为的原则是“全凭贡献”。

这一原则，从华为创立之初至今，始终贯彻得很彻底，所以类似“提拔不公”引起的组织内讧、消极情绪以致团队分裂的现象在华为的历史上很少发生。所有员工进入公司后，都明确地知道自己应该如何做才能更快地晋升：要想快速进步，就到非洲去、到艰苦的地方去；要想做“将军”，就到“上甘岭”去、到主航道去。华为很少讲“培养干部”，任正非倡导的是“赛马哲学”，这一哲学的主要道理是：“将军”是战场上打出来的，而不是培养出来的。

对于这样的理念，华为的管理层也是普遍认同的。

华为芯片公司的总裁曾说：“华为没有花架子，所以华为人也很少玩花样。我们公司的基本概念是朴实的，喜欢玩花样的人很难在公司滥竽充数、搭便车、占便宜，即便混过了一时，最终还是会被甄别出来的。只有不断贡献、出成果的奋斗者们，才会在华为内部的人才竞争中脱颖而出。”

华为轮值CEO徐直军也对华为晋升干部的原则表示赞同：“为什么打仗的时候最容易选拔干部呢？因为战争首先是真刀真枪地搏命，是残酷的。想当干部，首先要不死，你没死就意味着你带领的队伍能打胜仗；如果打了败仗，你和你的士兵自然就被围剿了。这也就是为什么大家说‘时势造英雄’，战争年代产生的干部都是真正以绩效为导向的。”

在华为这样需要时时刻刻围绕核心竞争力战斗的公司，选用谁、提拔谁，也需要像战争中的军队一样严苛，信息、通信、科技领域中的竞争，本身就是一场庞大而无声的战争。建立“全凭贡献”的干部晋升原则，华为得以在组织内部构建一个清晰的导向，把所有力求上进的奋斗者的关注点都聚焦到一点，让大家清楚地知道：只有好好干、干出成果，才可能在华为有更好、更大的发展舞台；拉关系在华为是不管用的，除非拍客户的“马屁”，竭力为客户解决问题。

2.6.2 及时表彰、奖励和补助优秀的奋斗者

在提到“以奋斗者为本”的理念时，任正非不忘加上“不让‘雷锋’吃亏”。雷锋喜欢做好事，并且做好事不留名，而不留名自然也就没有相应对等的回报。然而在企业，员工付出自己的智慧和劳动并不是在“做好事”，他们是在为企业创造价值，也是在为自己争取更多的价值，因此，企业理应给予他们相应的回报。在表彰、奖励和补助优秀的奋斗者方面，华为是慷慨的。

同时，华为在回报的发放上也非常及时。这样做的好处是：一方面，及时的奖励能够缩短员工的“期待时长”，做出了成绩后，员工一边继续努力，一边可能想着自己会得到什么样的奖励，如果公司能够奖励及时，员工就能继续专注于自己的工作；另一方面，及时的奖励也能向员工表明，公司一直都在密切地关注着大家的表现，每个人做得好与不好，公司都会看在眼里。

华为每年都有一大批优秀的奋斗者在国外一些条件艰苦的地方作业，他们除了要克服工作任务方面的技术难题，还需要与当地较为落后的自然条件或社会条件做斗争。因此，公司理应给他们更多的支撑。华为给艰苦地区奋斗者的福利重点体现在外派补助上。华为的外派补助包括三项：外派离家补助、外派艰苦补助和外派伙食补助。其详细情况如下：

外派离家补助，15000元（工资基线）×0.75×0.8=9000元。其中，工资高于15000元的员工，按实际工资计算；工资低于15000元的员工，按15000元计算，即外派离家补助最少为9000元。

艰苦补助，根据不同的国家条件分为以下四种情况：

A类特别艰苦地区的艰苦补助为50美元/天，包括安哥拉、阿富汗、尼日利亚。

B类艰苦地区的艰苦补助为40美元/天，包括非洲（埃塞俄比亚、坦桑尼亚、苏丹、加纳、塞拉利昂、中非、莫桑比克、厄利特利亚、乌干达、马里、刚果（金）、刚果（布）、布及纳法索、乍得、索马里、赞比亚、卢旺达、布隆迪、几内亚比绍、马拉维、毛里塔尼亚、赤道几内亚、尼日尔、马达加斯加）；亚洲（柬埔寨、老挝、缅甸、孟加拉）；中东（也门、伊拉克）。

C类一般国家（A、B、D之外的国家）的艰苦补助为25美元/天。

D类发达地区的艰苦补助为0美元/天。

外派伙食补助，“员工吃多少，公司付一半”，设有根据当地消费水平决定的补助上限。

类似非洲一些艰苦地区的通信设备在华为进入之初，市场几乎是一片空白，西方公司基本不去这些地方。而华为为了切入国际市场，决心集中军力从艰苦地区打开缺口。为了鼓励优秀的华为员工去开辟这些“新大陆”，华为整个人力资源政策向这批“开拓者”倾斜。华为对艰苦地区奋斗者的补贴慷慨到什么地步呢？有时候在艰苦地区，甚至会出现员工补贴用不完的情况。但由于华为明确规定补贴要全数花费在提高员工的生活质量上，于是代表处就从国内聘请大厨过去，还用飞机空运食材。有了这样的补贴，奋斗者们就能够在艰苦的环境下奋斗得舒心一点。从2015年起，华为进一步加大了对艰苦地区的补助，最高可达100美元/天，同时扩大了A类、B类的地区范围。

除了补贴以外，华为对优秀员工的奖励也是做足了功课，只要员工的工作成果突出，公司必然重奖。

2013年上半年，刚果代表处在东南非地区部实现了收入第一、回款第二的佳绩，订货和市场目标也全部达成。因此，为了表彰贡献突出的员工和团队，弘扬奋斗精神，及时激励贡献者，刚果代表处在同年7月底便结合例行的团队建设活动，举办了一场表彰庆祝会。庆祝会的氛围十分热烈，中外员工和家属积极互动，在乐队的伴奏下，颁奖、抽奖、庆祝生日，为了推广华为终端品牌，代表处一共提供了20部Ascend P6手机作为抽奖奖品。

可以看出，这样的一系列活动让员工相信，做得好就有奖励，同时也增强了员工的自豪感和归属感，激发了全体员工向更高目标前进的信心。

在表彰和奖励方面，华为还会在特殊时期给予特殊对待。比如，对于一些在突发状况下迎难而上、临危不惧的奋斗者，华为会授予他们特殊的奖励。

2008年，四川汶川地震的时候，华为快速组织工作人员奔赴灾区抢修通信设备。当时余震不断，所有去往现场的华为人都面临着受伤的风险，但华为必须在此时赶往危险之地，只有做到通信信号畅通，才能保证国家的营救工作顺利开展。

在那段时间里，灾区险象迭生。因为缺乏物资，有人靠着一包压缩饼干支撑了24小时；因为时间紧迫，有人连续工作了40多个小时，被医生强制休息；有人每天接500个电话，奔波联络，保证抢修工作顺利进行；有人冒着坍塌危险，6次往返漏水隧道；有人劳累虚脱，还要和客户讨论解决方案。

在救灾抢通之后，华为对所有在灾区最前线奋战的员工进行了奖励。任正非亲手在水晶砖上写下“让青春的生命放射光芒”的寄语并署上他的签名。这次灾区抢修一共赠予127名一线员工工作纪念奖章。但是，由于当时条件有限，大部分员工收到的是一块木质的奖章。7年之后，华为决定重铸“2008汶川地震救灾抢通英雄纪念章”。这枚纪念章是由奥地利铸币厂纯手工打造，纪念章的正面记录了汶川地震时的灾难现场，背面则镌刻了华为人保障全球通信网络运行的责任。

任正非曾经说过：“在考核干部的过程中，得过疟疾就是受过伤，当然，也不能故意去得疟疾。要统计统计，让大家申请，至少要发个纪念章，而且升级要优先于其他人。”由此可见，任正非和华为始终是将员工的贡献和付出收于眼底、铭记在心的。正是因为有这样真诚对待员工工作成果的态度，华为才源源不断地涌现出一批又一批奋斗者。

2.6.3 员工报酬和待遇要像业务一样聚焦

华为的员工报酬和待遇，总是像其业务一样聚焦。华为的管理者向来不强调公司的业务要如何迅猛发展，或者要在多长时间内赶超谁。任正非说：“华为需要做的，是超过自己的肚皮，一定要自己吃饱。如果自己的肚皮都没有吃饱，又怎么去赶超别人呢？”所谓“吃饱”，就是要将业务聚焦，扎扎实实地发展壮大，只要自己坚持下来了，坚持到别人坚持不了的时候，公司自然就强大了。

公司要“吃饱”，公司的骨干员工自然要首先“吃饱”，这就是为什么员工的报酬和待遇也要聚焦。聚焦到哪？聚焦到勤于奋斗、精于奋斗的员工。这一思路无疑覆盖到华为价值分配的各个方面。

2017年12月底，一则关于华为内部提成奖金方案的文件曝光。该方案称：“只要在内、外合规的边界内达到目标，抢的粮食越多，分的奖金越多，13级就可以拿23级的奖金。”意思就是普通员工的奖金也可达百万元。

后经华为证实，这份被公众误认为是年终奖颁发方案的内部文件，其实是《荣耀品牌手机单台提成奖金方案》。该文件由华为公司创始人任正非签发，目的是牵引荣耀品牌手机提升销售规模。方案显示荣耀品牌手机按销售台数提成，不同档位、不同型号的手机单台提成相同。计算方法是荣耀品牌手机奖金值=单台提成×销售台数×加速激励系数×贡献利润额完成率。一线组织按销售台数直接获取奖金，平台组织按对一线的服务和支撑贡献获取奖金。这一方案从2017年10月份开始执行。

荣耀此次出台这一手机单台提成奖金方案，目的就是聚焦终端消费者，提升手机销售规模。华为内部员工对此评论称，第一次听说公司有这种上不封顶和按照销量计奖金的激励政策。

华为在报酬方面从来都不遮遮掩掩，如果有员工觉得待遇不够好，多半是因为自己还不够优秀。华为的轮值CEO郭平曾说：“只有正确的价值分配制度，才能激发全体员工创造价值的热情。”而他所说的价值分配制度，一定是聚焦于华为奋斗者的。

即便在基层操作岗位，华为也在不断强化以责任与服务作为评价依据的待遇系统。其工资分配实行基于能力的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利，依据工作态度的考评结果分配；医疗保险按贡献大小，对资深专业人员与一般员工实行差别待遇。