2.7 通过机会牵引，推动企业持续发展

任正非曾经说过：“机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。并且，这四种力量之间存在着相互作用：机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多、更大的机会。”这个牵引作用是一个循环，华为员工在这样的递进循环中非常主动。如果公司的绝大多数员工都愿意在集体奋斗的大环境中充分释放自己的潜能，他们就能共同有力、有序地推动公司持续发展。

2.7.1 机会牵引人才，让人才脱颖而出

华为员工在公司的牵引机制非常主动，员工动，则公司动。为此，公司和管理者应当竭尽所能、采取措施，为员工尽可能地创造机会，用机会去牵引他们的主观能动性，牵引他们自动自发地制造知识型产出。

用机会牵引人才，最重要的一点是要让人才看到机会、看到自己在公司的发展前景。

华为某代表处人力资源部曾经与工程部几名递交了辞职申请的员工进行了深入的交流。通过访谈与分析，他们发现“对个人发展前景不乐观”在辞职原因中占了最大比重。这些员工可能起初抱着雄心壮志、满腔热血奔赴华为，但在华为工作了一段时间后，他们找不到自己的位置，抑或是完成工作任务没有给他们带来成就感，这样一来，他们便慢慢对自己的能力产生怀疑，对自己在华为的后续发展失去信心。

之所以出现这样的情况，原因之一是该华为代表处在员工招聘过程中存在不足。比如，人力资源部门没有明确“应该招聘最适合岗位的人而不是最优秀的人”。在华为的某些岗位，其人力资源配置出现了“高配现象”，这正是由于招聘单纯追求高素质、高学历导致的。这部分员工被招进来之后，由于所处岗位本身的技术要求相对较低，使得发生在这部分员工身上的正向激励和引导不足，员工自然也就打不起精神。

第二个原因就是该华为代表处没有注重员工在公司内部的职业生涯规划，也不够重视通过梯队建设激发团队活力。职业生涯规划就是主管与员工共同探讨员工在公司内部的职业发展历程，明确发展目标，实现员工在公司内部的自我发展与自我实现的一个过程。根据马斯洛需求层次理论，在华为这样的高科技企业中，经过了在公司一定时间的工作后，许多员工低层次的需求往往已经基本或部分得到满足，为此他们更关注的是自己的未来发展，其中便包括了在企业内部的职位发展。

企业通过结合企业文化与发展等方式，对员工有针对性地进行职业生涯规划，往往能够起到十分突出的作用。因为职业生涯规划的过程，相当于在员工面前放了一把职业发展的“梯子”，引导员工产生渐近式的发展目标，从而使得整个员工队伍逐渐趋于稳定和成熟。

针对这样的现象和原因，该华为代表处人力资源部门工作的老蒋（化名）深入地分析道：“在很多人眼中，薪酬待遇是企业吸引和留住优秀人员最常用、最好用的因素，但不少人也忽视了，有时候薪酬待遇恰恰会变成最不堪一击的手段，因为那是员工所追求的较低层次的需求。”经过对社会中同类型企业的薪酬调查和分析，老蒋发现，许多优秀企业为员工做好了职业生涯规划后，即便它们提供给员工的薪酬待遇并不是最高的，甚至是明显偏低的，但那些企业的员工精神面貌、员工队伍稳定性却是很多高薪企业无法比拟的。这正是因为员工在这样的企业中能看到自己的发展前景，从而便很乐意为企业服务。

其实在一些情况下，企业并不是真正的缺少机会供人才发展，也就是说，很多时候，事实情况并不像员工自己想象的那样。尤其是在华为这一类高科技公司中，产品的前途和个人的发展前途客观来说还是远大的，关键在于机会在哪里，员工并没有看见。在这样的情况下，“牵引”才更显价值。企业应该从制度着手，加强牵引。我们不妨来看看，该华为代表处的人力资源部门面对员工“对发展前景不乐观”之类的辞职是怎样应对的。

老蒋和自己的同事经过细致的分析和研究，便开始在工程部推行员工职业规划与梯队建设，并出台了一系列政策，采取了配套措施。

第一，培育第二梯队，用梯队建设促进团队活力。华为公司在该地区的技术支援队伍包括两个部分：深圳华为技术支援队伍和该代表处华为技术支援队伍。两支队伍的业务工作基本是融为一体的，但区域经理、项目经理、产品经理等职位基本上由深圳华为的工程师来担任。然而，随着该代表处技术队伍的发展壮大，在队伍中间已经涌现出了一批各类产品的技术专家，并且已经能够独立挑起网上维护与技术支持的重担了。针对这样的现象，人力部门决定加强第二梯队建设，从而促进技术专家与技术管理人才进一步成长。基于这一理念，人力部门还提出了代表处华为工程部第二梯队建设的“一一三五工程”：成熟一个区域经理，培养一个区域经理，培养三个产品经理，成熟五个技术专家，并具体到个人。这一举措无疑能强有力地牵引该代表处华为的技术人员继续成长，也让他们找到了自己进一步发展的目标。

第二，建立内部岗位调度制度，为优秀员工内部流动创造条件，为员工在公司内部的生涯发展提供职业发展通道。对于任职资格达标，在现岗位业绩显著且希望调动岗位的员工，公司可以在拥有职位空缺的前提下，提供内部岗位调动机会。这一举措无疑为员工拓宽自己的职业发展道路打开了窗户。

第三，建立主管与员工的职业生涯规划沟通制度。在这一制度下，主管每年会与员工就个人在公司内部的职业发展进行双向交流。

第四，推行任职资格认证。这一举措的目的在于鼓励员工“干一行，爱一行”，在个人所工作的领域成为专家。公司提供同一职位的不同专业水平阶梯，并辅之以相应的薪酬政策，因此，员工个人的职业生涯除了晋升至管理岗位外，还能选择向专业技术领域深入发展的途径。

第五，对于行政后勤服务员工，该代表处同样考虑通过岗位技能等级制度评定的方式来实现对员工的职业发展规划。

除了职业规划和梯队建设，用机会牵引人才还有许多不同的方式，这与具体情况有着很大的关系。比如，对于在艰苦地区的岗位工作的员工，任正非则提出了不同的、新颖的“牵引”之道。任正非提出：要让干部循环流动起来，让他们通过参加先进地区的作战，充分提高自己的能力，因为艰苦地区和先进地区各有各的重点工作、基础工作，通过循环流动，员工之间能够形成循环赋能，从而充分激发员工的潜力。

2.7.2 人才牵引技术，技术牵引产品

当人才的潜力被激发、积极性被充分调动后，他们自然会专注于自己的工作任务和工作成果。对于华为而言，当一大批人才得到了机会的牵引，他们便会更加自发地投入到技术研发中，技术研发又能牵引产品研发，一环扣一环，这就是知识型人才的力量。

华为员工伍漫波在工作时的座右铭是“要把每一件事都做到精彩绝伦”。正是这样的精神面貌，使她在公司的技术研发中大放异彩，也让公司的技术成果水平不断提高，攻克又一个高地。

2010年，伍漫波在IP开发部，其间有一段时间，6G多框路由器产品每天都有零星链路存在少量误码。针对这样的问题，伍漫波从同事那里打听到：每天有误码的链路各不相同。听到这样的情况，伍漫波急了，因为这意味着问题比想象中的复杂，是由于设计余量不足造成的，一时之间难以解决。

在主管的大力支持下，伍漫波主动担下了“攻山头”的角色，积极解决问题。由于早期系统设计的时候，开发人员还不具备足够的认识，因此系统中存在着短链路问题、阻抗控制问题、PCB（Print Circuit Board，印制电路板）制造良率问题等，再加上光模块生产测试控制问题等，情况很复杂。伍漫波仔细地分析系统，一块一块单板看PCB，对比现有各种测试问题，寻找系统链路瓶颈，从部件和设计两个环节，和团队一起找出了影响高速系统可靠运行的瓶颈。经过优化，产品一次就通过了可靠性环境实验。

由于在6G多框路由器产品的问题解决中表现不错，领导没过多久就又给伍漫波布置了新任务：由伍漫波担任高速设计小组的技术负责人，将路由器继续升级到10G+，单槽位容量要求达到400GB。对此，伍漫波仍然继续保持着“产品质量是设计出来的，细节决定成败”的良好心态，从器件选型到PCB设计，对所有环节的工作，她都亲手参与。由于厂家对纹波的要求十分苛刻，伍漫波会专门出差去向多个供应商取经；她同时也直接负责电源供电系统的所有实现细节。经过一番努力，不出所料，伍漫波再一次完成了任务，产品的测试结果喜人。

在好消息传出不久，产品线打算继续乘胜追击，希望能实现EX平台的20G+设计，并继续把核心路由器容量翻翻到1TB，以支撑产品竞争力的进一步提高。伍漫波以同样的精神面貌和工作状态，和其他同事经过了近一年的多方探索，再次成功达成目标。

在华为，像伍漫波这样的优秀人才还有许多，正是他们的辛勤付出和贡献，使华为的产品一次又一次地满足了客户的需求，使华为始终保持着自身强大的核心竞争力。

2.7.3 产品牵引出更多机会

从机会到产品，公司相当于完成了一个阶段上的发展，但是发展是无止境的，尤其是对于华为所处的科技行业而言。因此，华为在产品产出后，要借助产品为自己争取更多、更好的机会，用新的机会带动新一轮牵引循环。其中，市场和营销环节便是这方面的主力军。除了这些主流渠道以外，华为还在不断地探索着新的可能。

比如，任正非在2014年的一次讲话中提出：对于产品的生命后周期，要有商业化的思维方式。借助产品生命后周期的剩余价值，使产品再次激发机会。

在讲话中，任正非谈到：“我们不要老是觉得产品的收尾工作是不赚钱的，实际上收尾工作也能赚大钱。在这方面，我们应该向日本人学习，日本人在卖汽车方面是很有经验的，他们有很多二手汽车要淘汰，他们便把这些汽车卖到非洲去，售价非常便宜，但是备件可以卖得很贵。迁移到我们华为，我们的C&C08已经失去了竞争性，客户也不会引入其他竞争对手，这个时候，如果你们能够为C&C08做好生命后周期管理，通过优化备件和维护，同样能够多赚钱。这种方式客户接受，你们实际操作起来也不难，关键是要想到和学会这些方法。”

其实，关注产品的生命后周期，只是“用产品牵引更多机会”的众多方式的其中一种。更重要的是，只有每一个员工积极主动地去寻找“用产品创造机会”的做法，机会才会源源不断，整个牵引体系才能始终充满勃勃生机。

2016年，华为集结2000多名高级专家及高级干部走上“战场”，让他们真正去理解客户需求。在出征将士的送行大会上，任正非强调到：“华为错过了语音时代、数据时代，不能再错过图像时代。”

在机会面前，华为在短时间内选拔了一大批有15～20年研发经验的高级专家及高级干部投入战场，希望将他们对技术深刻的理解能力，与前线将士的战场掌控能力结合在一起，打好一场图像时代的产品高地之战。