2.4 以客户为中心，实现商业成功

华为在价值创造环节的宗旨是“以客户为中心”，这也是任正非反复向华为员工强调的。因为任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值，而要实现客户的商业成功，先要走近客户、了解客户的诉求和痛点，帮助客户攻克技术上的难关，帮助客户完成突破。基于企业性质，华为是始终面向客户的，只有客户实现了商业成功，华为才能实现商业成功。

2.4.1 替客户创造价值，帮助客户成长

“以客户为中心”就是要想客户之所想，在通信设备和通信科技方面，努力为客户创造价值，为客户解决通信难题，降低运营成本。从长远角度来看，华为如果能够做到充分满足客户的需求，达到相应的预期目标，就更容易与客户建立长期合作和更加紧密的联系。

具体来说，替客户创造价值，要求华为在产品和解决方案领域围绕客户的需求持续创新。华为的研发人员在夜以继日的工作中，开发出了先进的技术、产品和解决方案，但这还不够，不能仅仅让这些先进成果停留在研发层面，还应该让它们真正走近客户，使它们能真正转化为客户的商业成功。另外，在产品的投资决策上，华为也始终坚持客户需求导向优先于技术导向。因为对于华为而言，只有贴近和满足客户需求，才有市场，而有市场了才能创收。

帮助客户成长，具体可以在哪些方面做出努力呢？最重要的应该是帮助客户提升竞争力和盈利能力。

1998年，在华为刚与AIS合作的时候，AIS还只是泰国的一个较小的移动运营商。正是由于华为能够在达成合作后，快速响应AIS的需求，并且提供质量好、服务好的产品和解决方案，AIS才得以一跃成为泰国最大的移动运营商，并且成为泰国股市市值最大的公司。华为究竟为AIS做了什么呢？

1999年6月，AIS和DTAC（AIS的竞争对手）同时推出了预付费业务。当时，华为公司便有针对性地向AIS提供产品、解决方案及服务，先后8次对AIS的设备进行改建和扩容，帮助AIS把竞争对手远远地甩在了后面。那段时间，华为在短短60天内完成了设备的安装和测试，这样的专业水准和服务质量，快速满足了AIS的需求。由于其建设周期相较业界的平均周期大大缩短，华为也有力地帮助AIS领先于对手，并且快速抢占市场，构筑了竞争力。华为还专门为AIS开发了高达80项的业务特性（这些特性不断满足着AIS在发展过程中的新需求），使得客户的ARPU（每用户平均收入）值有效提升，从而大幅提高了客户的盈利能力和竞争力。

替客户创造价值，不仅需要聚焦于提高客户的盈利能力和竞争力，尤其是针对运营效率低下或者运营质量不佳的问题，技术人员应当有放眼全局的视野，先帮助客户寻找问题、锁定问题，再“对症下药”。要知道，运营中的通信技术难题，往往是错综复杂、相互交织的，要想彻底解决所有难题，有时候还需要先进行梳理，再各自设计方案。

印度的Supreme公司是印度公认的塑料业领导厂商，也是印度最大的塑料处理公司，其每年处理超过200000吨塑料聚合物，同时向全国提供品种最齐全的塑料产品。Supreme公司的技术力量雄厚，曾先后从全球发达国家和地区引进了一系列具有国际先进水平的技术和设备，竞争优势明显。

基于这样的背景，Supreme公司拥有30多个办事处，而每个办事处的工作人员数量不等，办公和生产地点也分散在印度全国，办事处的PC （个人计算机）设备和网络设备种类繁多，长期以来不能做到统一的管理和运维，难以管控。除此之外，由于PC的个人数据管理和维护比较复杂，在出现问题后，办公人员常常需要打电话远程定位和处理，或者请维修人员到现场进行维修。这样的过程耗时耗力，使得维护成本一直居高不下。伴随这类硬件问题的发生，还有数据和信息安全问题，当办公人员的PC出现故障，经常会出现数据丢失并难以恢复的情况。不仅如此，办公人员非授权访问，复制公司敏感信息资源，办公PC机器被盗等信息泄密事件也时有发生。总之，在数据和信息安全管理方面，Supreme公司同样花费了大量的人力、物力，但是效果仍然不明显。

华为项目组在接到这个项目的时候，率先对Supreme公司的办公场景进行了实地调研和分析，经过梳理，分析出了该公司的需求和痛点，并为其提供了以“华为云桌面”为核心的解决方案。该方案采用集中式的思路对公司设备进行部署，桌面云系统及所有服务器等相关硬件资源全部部署在Supreme公司总部的数据中心，由总部的数据中心统一集中管理运维，而各分支机构用户则通过TC等接入设备远程接入，访问总部数据中心服务器硬件上的虚拟桌面。

华为项目组提出的这一解决方案使客户端的本地计算和资源存储被取代，所有数据计算和资源存储会经过虚拟化平台统一调度。这一方案实现了资源的共享和弹性伸缩，从总体上降低了硬件资源需求。并且，通过集中化的管理方式，办公人员被授予相应的权限进行数据访问，这也极大地降低了信息安全的风险，使运维成本降低。此外，Supreme公司的业务连续性得到了保证，其故障恢复时间从之前的1～2天，缩短到了以分钟为单位。

由上述案例可以发现，在华为项目组的努力下，印度Supreme公司在信息技术设备端的运营水平被整体提高，随着信息时代的深入发展，这类提升的重大战略意义会越发凸显，华为主营的业务领域越来越普及。如果华为继续坚持“以客户为中心”、坚定不移地为客户创造价值，华为自身也将创造更多价值。

2.4.2 组织绩效产出，从客户的问题切入

组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利情况。在通常情况下，组织绩效往往要在个人绩效实现的基础上实现，但是个人绩效的实现却并不一定能保证组织绩效的实现，尽管组织会按照一定的逻辑解构组织绩效目标，使目标能够层层分解到每一个岗位或者每一个个体。

组织绩效管理是企业内部仅次于公司战略管理的第二个价值创造层面，其围绕的主题应当是与公司战略管理的中心问题一致的，那就是“以客户为中心”。华为的组织绩效始终是围绕客户的问题和麻烦展开的，项目组或部门的集体绩效如何，取决于他们在一定时间内帮助了多少客户解决了多少问题。如果客户的问题得不到解决，组织绩效产出必然是“难产”的。

华为的一线员工曾勇军总是对自己在一线的工作经历记忆犹新。因为在他看来，在一线与同事集体奋斗的日子，就像游戏中“打BOSS”一样，遇到的“BOSS”一个比一个大。此处他指的“BOSS”，是他们直面的难题，同时也是华为客户亟待解决的难题。

记得一次实战任务中，曾勇军所在的部门的目标就是要帮助客户增长无线宽带到户（WTTx）用户，目标数量是40万名新用户，然而起初客户每月的新增用户还不到1万名，这样的差距让曾勇军和同事们都很着急。

在这样的情况下，曾勇军意识到要将队伍进行功能性的整合。于是，他首先向战略预备队、机关WTTx、研发存量经营等多个部门的专家发出求助邀请，希望他们能够对一线形成有效支撑。

在一线团队整合完毕后，曾勇军开始与同事们梳理思路：运营商客户潜在的高价值用户在哪里，怎么精准规划站址，让每个基站能获取最多的用户，什么样的建站节奏能先吃到“最甜的”部分。在整理思路的过程中，曾勇军惊喜地发现，自己在一线的实战经验已经使思路发生了较大的变化，他在试图计划和达成组织绩效时，更多的是从客户运营的角度来考虑的。

这样正确的思考维度相当于帮助曾勇军所在的一线团队找到了正确的切入口，剩下的便只需要大家齐心协力地干活了。在接下来的工作中，曾勇军和团队成员一起确定了精准规划站址需要的步骤、工具、数据，根据各方信息，做出了南非最大城市约翰内斯堡的站址规划。他们一边规划，一边更新信息寻找问题，不久便发现：30%的用户放在了没有基站的区域；华为项目组一开始规划的结果与客户拟建站的备选站址的重合度只有46%。在发现问题后，他们立即精确定位了规划方案的改进点。正是这样精细的、切入客户实际情况的站点规划，在后续进展中，完美地达到了客户的诉求，客户的新增用户也得以在短时间内实现极大的增长。

除了一线部门外，其他的幕后支撑型部门也应该积极与一线部门沟通客户的诉求，以保证整个组织能够上下一心地为客户服务，实现客户的战略目标。

2.4.3 树立“工程商人”思维，实现个人绩效

在华为，个体绩效的实现同样应该围绕“以客户为中心”展开。这意味着，有的时候，一些沉迷于技术开发、执着于技术创造的华为员工可能会面临两难的选择：是遵从技术开发的思维前进，还是遵从客户的需求寻找突破口？由于客户的需求有的时候与技术开发的要求并不是吻合的，因此，在“以客户为中心”的价值创造理念下，员工个人要树立“工程商人”的思维。所谓“工程商人”，是指工程技术方面的行家，带有一些商人的思维，尤其是迎合客户需求的思维。

任正非在一次大会的讲话上，曾专门提到过这个问题：华为研发体系下的大多数人都是工程师，工程师的专业本能是希望把技术做好，认为把技术做好才能体现自己的价值。因此，很多时候，技巧性不强、简简单单地把东西做好，在研发体系下往往不会获得很高的评价；只有当完成的东西比较复杂，难度系数比较高时，评价才会很高。但是，华为的员工需要知道，追求难度系数和难关攻克并不是以客户为中心，因为客户需要实现同样目标的服务越简单越好。因此，我们要使那些能把功能简简单单做好的“工程商人”得到认可，这样才能鼓励“以客户为中心”在研发中成长。

任正非希望华为的研发人员不仅仅做工程师，还要做商人，多一些商人的味道。他甚至提出：“这个世界需要的，不一定是多么先进的技术，而是真正满足客户需求的产品和服务，更何况客户需求中，大多数是较为简单的功能。”

要知道，华为在初创时期是十分重视客户需求的，客户要华为做什么，华为就加班加点做什么。正是秉持着这样的“服务意识”，华为才在较短的时期内实现了从农村到城市。但是，随着华为逐渐壮大，有的技术“牛人”开始试图将自己的意志强加给客户。有的时候，客户需求量大但技术简单的东西，技术人员们不花心思认真做好；反而对于客户不怎么用得上但技术很尖端的东西，技术人员们往往愿意耗费巨大的精力和成本做到最好。这实际上就是“以技术为中心”了。但如今日渐成熟的华为和华为人，已经走在了从“以技术为中心”到“以客户为中心”转移的路上。