2.3 打造价值创造、评价和分配体系

华为的价值链体系由“以客户为中心”的价值创造、“以结果为导向”的价值评价和“以奋斗者为本”的价值分配三大核心组成，这三个核心之间构成了无限循环的关系。首先，企业的日常运营过程是华为员工价值创造的过程，他们的价值创造成果需要考核和考量，而这一考核和考量由价值评价来实现，最后华为会根据价值评价的结果公平、公正地分配价值。由于价值的分配使华为员工获得了新的物质激励和精神激励，他们会随之进入新一轮的价值创造。

2.3.1 基于人力资源的价值链管理模式

华为基于人力资源的这一价值链管理模式是有现实意义的。华为的发展始终伴随着人才的涌入，而且涌入的数量也十分可观。因此，人才管理的问题也就自然而然出现了。这一问题关乎：如何把人才的潜力转化为市场开发能力、技术研发能力，转化为现实的利润。

1996年，前华为市场部副总裁张建国由于在市场部的人力资源管理中十分出色，被调任华为人力资源总监，全面负责人力资源管理。当年中国人民大学彭剑锋等专家教授的咨询重点也从最初的协助华为管理市场体系，转为协助华为进行人力资源管理，引进先进的人力资源管理理念和系统，并在1997年前后提出了基于本土特点的人力资源管理系统，指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。任正非在这一基础上明确提出：人力资源管理的核心，就是要解决价值创造、价值评价、价值分配问题。正是这一核心，后来被更加系统化地提炼为华为基于人力资源的价值链管理模式，如图2-1所示。

在华为的价值链管理模式中，公司在员工的价值评价与价值分配这两方面下的功夫最大。关于价值评价，华为在企业内部率先建立并推行自己的员工考核评价系统，很多华为员工感觉到公司内部的考核评价很多，整个评价体系对大家来说就像一个“炼炉”，不断“锤炼”着员工的各方面品质。在价值分配方面，华为的考评是直接与工资、奖金挂钩的，任正非始终坚持要在分配上充分拉开差距，向核心人才倾斜。

华为高级管理顾问吴春波教授这样评价华为的价值链管理模式：华为的人力资源是一个金刚石的结构化模型，即价值创造、价值评价、价值分配。

首先是价值创造，即调动一切可以调动的因素，以客户为中心，为客户创造价值，然后挖掘这些价值创造要素、激活要素。正如任正非说的：“华为没有可以依靠的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”我们把这些能量调动起来，就能创造更大的价值。

而价值评价是什么？是论功行赏，无论干得如何，都要评一评。价值分配给干得好的人，奋斗者多发，叫激励；给干得一般的人发合适的，叫回报；而给那些干得不好的人少发，叫约束。

这一番评价不仅生动形象，而且描述准确。

2.3.2 让价值评价无处不在、无时不在

不知道有多少人思考过，流程建造和再造到底能够给企业带来多大的改变？为什么现在的很多企业已经体会不到流程再造带来的变化了？大多数流程背后反映的终究还是人的观念，如果企业是权力导向、自我导向，而不是客户导向的，流程往往会越画越长，越画越复杂，这时候，这样的流程是不起作用的。

对照来看，华为在人力资源管理上之所以可以构建出一套对知识分子有效管理的体系，是因为这样的体系让知识分子始终保有“狼性”，不受人为的凌驾，能够主动承担责任，自发制造突破。

纵观华为的价值链管理体系，可以总结出三个特点。

特点一，评价无时不在、无处不在。

华为的评价体系几乎能够覆盖公司的每个方面、每个细节。举例说明，有人给华为的卫生间拍了照，说自己公司的卫生间也要求有香味，但总是有时香，有时不香。即便只是这方面的问题，也可以反映出公司的管理不规范、不到位。对于华为而言，它关于“香味多久会散去”，都设有参考标准。另外，诸如“华为的司机接人为什么从来不晚点”，同理也是做过精密的统计研究的。可以不夸张地说，华为的评价无孔不入。

特点二，华为不是把所有人全部纳入考评对象的。

对于华为而言，凡是市场有价格的东西，华为会通通花出去。一个公司对市场信息，尤其是人力资源的市场价格，应该保持充分的敏感，因为公司是市场里的公司，不利用市场系统而把所有人全部纳入企业内部管理，是会崩溃的。

特点三，华为的评价体系是有顶层设计的。

华为从一次创业到二次创业，与其他企业不一样的地方是，做顶层设计不是简单地摸着石头过河，而是先把思路捋清楚，即该怎么干，分配体系该向谁倾斜。现在很多民营企业面临的一个严重问题是，它们总是头痛医头、脚痛医脚。它们所有的绩效制度、分配体系全是应急的，缺乏顶层设计。

华为在很早的时候就提出了一个顶层设计性质的评价体系，并且将企业价值创造的载体定为公司员工。该评价体系将评价内容大体分成了四个方面：一是价值创造的能力，这是能力评价；二是在价值创造中的地位，这是责任与风险承诺；三是在价值创造中的表现，这是态度；四是价值创造的结果，这是贡献。依据这四个方面，华为建立起企业科学公正的评价体系。

2.3.3 借助“利润耗散”强化价值分配

华为的价值链管理体系还有其“利润耗散”的理念予以支撑，这对于民营企业来说，是非常少见的。正因为如此，华为才能从民营企业中脱颖而出，成为众多企业中竞争力强大的公司之一。

其实，企业进行价值链管理体系的建设，是其激活管理机制的重要内容之一。民营企业可持续成长和发展的内在动力，就是企业内部价值评价和价值分配体系的调整、改革、创新，臻于完美。也就是说，经历了初创期的民营企业，要改革自己在一次创业时的价值评价和分配模式，并且注入新的内容。但我国的许多民营企业却会在二次创业时出现动力和活力减弱的现象，其原因在于这些企业过多地维护了一次创业者的利益，而忽视了新的创业群体的利益。一次创业者和二次创业者在价值评价体系上没有达成共识，难以形成二次创业所需要的新的利益共同体；或者企业内部缺少分配规则，创业成果分享不公，从而引起同室操戈，导致企业分裂。综上所述，民营企业从一次创业进入二次创业，首先需要解决的问题就是再次激活管理机制，形成二次创业的内在推动力。

华为的“利润耗散”思路，恰好能辅助其价值链管理体系，将华为的二次创业者—华为的知识劳动者的利益充分纳入成果分配者的行列。

所谓“利润耗散”，是指收入更多地向劳动者、奋斗者倾斜，也是在强化面向未来的持久竞争力。举例说明：华为在2015年的销售额达到了3900亿元人民币，比上一年的2882亿元增长了30%以上。但当年华为把自己的利润压了又压，它这么做，就是为了不让华为成为一个利润第一的公司、资本第一的公司。当年华为通过给员工加薪、配股、奖金以及加大研发投入等，消耗掉了相当一部分“利润”。

二次创业者的利益得到周全顾及，会不会影响到一次创业者的利益呢？准确地说，后进者的利益得到周全顾及，会不会影响到先来者的利益呢？

任正非在一次讲话上，他用生动的比喻做出了解答：“我们是赶着牛车创业的，现在是高铁时代了，有些人没有‘买’上票，许多人还不能当高铁的‘司机’，当我们调薪时，有一部分人降薪就不奇怪了。当然，这还是比过去的艰苦时期挣得多得多了，牛车也卖的是‘风光牛车’票，贵多了。不要与坐上高铁的人比待遇，每个人都要找到自己合适的岗位，踏踏实实地在那儿贡献，使自己在随时代进步的时候，不至于落得太远。”

在用机制、体系保障公司知识劳动者合理价值分配的同时，任正非希望大家要着眼于贡献，而不是仅仅关注自己分到的利益，这样格局太小、眼界太窄，很容易被时代的洪流、公司发展的迅速步伐甩在后头。真正贡献的人，他们不计较一时之间分到利益的多与少，如果今天少了一点，就权当作是对公司的无私奉献。实际上，对于这类人，由于他们更加聚焦于干实事，往往不会出现分到的不够多、分配不公的怨言。