1.6 获取分享制的管理思考

我们已经在本章第1.4节中详细介绍了华为获取分享制的基本内容和特征，但是，获取分享制给我们带来的思考还不限于此。

1.6.1 华为自下而上的获取分享

华为的分享机制有一个很大的不同之处，那就是它是自下而上的，而价值分配在中国的大部分企业基本上是自上而下的。那么自下而上具体有怎样的好处呢？“自下而上”的获取分享最大的好处就是能使员工的回报与业务发展更加紧密地结合起来：部门的薪酬包和业务产出相挂钩，部门的奖金包也与收入和利润相关联。这样一来，由获取分享带动业绩突破，业绩突破又反过来促成获取分享的双向良性互动得以形成。

而这样自下而上的获取分享，既需要制度和结构保障，又需要明确界限和覆盖范围。

一方面，华为拥有劳动者普遍持股的股权结构。截止到2016年6月底，华为有8.45万名员工股东，占有华为98.60%的股份，而创始人任正非仅占有1.4%的股份。和大多数科技巨头不同，华为没有任何外部的财务股东，同时也是全球500强企业中极少数未上市的公司，因此，华为的股东绝大部分都是具有“劳动者”和“资本人”的双栖特征的。在这样的股权结构下，华为才能更好地做到：公司的利润分配由创造价值的员工用行动说了算。

另一方面，华为之所以能够放心大胆地自下而上进行利润分配，是因为华为“有言在先”。在确定实行获取分享制之前，华为就明确指出了其覆盖对象的明确界限，那就是“奋斗者为本”。奋斗者与一般意义上的劳动者是有区别的，自下而上中“下”的界限是指全体奋斗者。在华为，奋斗者努力的方向始终是客户，因为客户是企业价值创造唯一的源泉。因此，唯有直接或者间接地围绕客户为组织做贡献的任何劳动，才是华为所倡导的，而实施这类劳动的劳动者才是合格的奋斗者，才能够获得与贡献大小相匹配的财富、权力和成就感。

1.6.2 华为获取分享背后的对偶悖论

华为的利润，是越分享越多的。但是，按照正常的逻辑和形式来说，利润应当是越分享越少的，怎么会越分享越多呢？尽管这看上去是一个“管理悖论”，但沃尔玛的创始人沃尔顿（Sam Walton）也曾在自传中提到了与该悖论相似的一条原则：“越与员工分享利润，公司利润就会越多。”这样看来，尽管是“悖论”，但这样的现象并不是在华为才能实现。对于中国大部分正处于成长和转型期的公司来说，这个现象是有一定频率的。

延展开来讲，在企业的运营管理中，“管理悖论”普遍存在。华为曾经有一个大战略—“深淘滩、低作堰”。“深淘滩”是指不断加强公司的核心竞争力；而“低作堰”则是指在具备核心竞争力之后，华为只取合理的利润，让利给供应商和客户。正是这“一高一低”的策略，保证了华为的持续发展，并且增强了其所处行业的门槛壁垒。

因此，曾有学者和专家从华为获取分享制度所展现的“管理悖论”出发，深度研究其背后蕴含的管理哲学。管理在很大程度上，是把各种问题看似互相矛盾的两个方面变成一个对立统一、相辅相成的整体，如个人与团体、市场与利润、经济与文化、授权与分权、制度与机动等。由于企业在不同的发展阶段会呈现出完全不同的特征，因此，这些矛盾的两个方面各自的程度和所占比例是变动的，两个对立而统一的方面能够通过变动实现动态的平衡。

我们再来看看华为还有哪些战略体现了上述管理之道。

任正非在讲话中曾经提到过“乱中求治，治中求乱”。很多人刚听到这句话的时候，可能会充满疑惑和好奇：既然企业在混沌之际能够通过管理逐渐走向规范化，为什么在实现了规范化之后又要求“乱”呢？

创业阶段的华为，其在整个研发方面的管理和组织现状均是混乱的，然而，如果没有这种乱，华为可能根本就不会从创业阶段走出来。但当华为逐步走向中等规模后，不可能一直持续“乱”的状况了，于是，华为又用了十多年时间、花了几十亿元，系统地引进西方五大先进的管理体系等，为的是“乱中求治”，通过规范化的运作来提高公司运营效能。到了今天，华为已经是通信设备行业的龙头企业，但又希望通过破坏性建设，打破平衡，增加活力，防止熵死。

由此可以看出，“乱”给华为带来的是开拓性，“治”给华为带来的则是收敛性。基于华为的公司性质，如果把握不好“乱”与“治”的平衡，就容易给企业带来负面的结果。

举个例子：在盗版盛行的时候，华为老老实实地一次性采购了微软的5000套Windows和Office软件。微软便将该模板作为战略切入点，将模板的管理框架转让给了华为。经过一番努力，华为将这样一套东西转化成了自己的模板，并将其应用到公司的市场和研发工作，使这两个领域不系统的汇报变得更加系统化了。然而，任正非在听完上述模板下的汇报后，明确指出：“这个‘绣绣花’还可以，但是做市场不是‘绣花’，我们还要在‘乱中求治’的基础上‘治中求乱’。”

其实，任正非的话并不是在否定华为转化的体系，也没有否定市场和研发在管理变革方面的成果，他是要求市场和研发能在已经规范化运作的基础上再加入创造性和主动性，对市场保持敏感，并且快速响应，把“治”和“乱”恰到好处地结合起来，这才符合华为的管理哲学。