第二节 薪酬体系的四个公平性理论

公平理论又称社会比较理论，它是由美国心理学家提出的。公平理论有三个基本内容。第一，公平是激励的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定；第二，公平理论表示一个人对他所获报酬的感觉和对他所投入的感觉与对某比较对象所获报酬的感觉和这个人对比较对象所投入的感觉成正比；第三，当人们感到受到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。

人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否作出判断。公平感直接影响员工的工作动机和行为。因此，从某种意义上来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，作出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。总之，公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，主要是两种比较。

横向比较：自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括受教育程度、所作努力、用于工作的时间和精力以及其他无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时他才认为公平。

纵向比较：把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。

薪酬设计工作在发展过程中充分吸收了公平性理论，前后形成了四种公平性理论，这四种公平性理论也是指导薪酬设计活动的主流思想。必须明确的概念是，薪酬公平并不是薪酬分配结果的均等或平均，而是分配机会、分配尺度、分配过程和分配规则的公平。薪酬公平理论不等同于薪酬平均主义。

一、外部公平性

薪酬水平高低是一个相对的概念，是指组织间的薪酬关系，一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业本身与竞争对手之间的获取人才能力的强弱。所以，所谓薪酬体系的外部公平性，又称薪酬的外部竞争性，是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在市场上的竞争能力的大小。外部公平性是一个企业的薪酬水平是否合理的问题。需要强调的是，薪酬外部公平性不是一个综合型的概念而是越来越具体，用一个企业的平均薪酬去比较另一个企业平均薪酬，意义越来越不明显。平均值比较会忽视很多问题，而现在企业间的竞争是核心职位、核心人才的竞争，因此核心职位的外部公平性就彰显了重要的意义。用一个职位的薪酬水平去比较外部市场同职位的薪酬水平，才会考核企业职位的竞争能力。薪酬水平太低，导致薪酬外部不公平，使企业在市场上失去人才竞争性，吸引不到优秀人才，同时，也影响现有员工离职倾向，造成企业内人才大量流失，现在诸多企业面临的都是薪酬的支付能力，没能够较好地平衡薪酬外部公平性；但另一方面，薪酬也是企业成本控制的一部分，薪酬水平过高，将使企业成本开支增加，成本加大，降低企业利润，也不利于企业的健康发展。只有使整体薪酬保持外部公平才能保持企业的外部竞争力；反之，外部公平性失衡，将影响企业吸引和留住优秀人才。

企业重视薪酬水平及其外部公平性的重要意义主要体现在以下几个方面：

1.吸引优秀人才

现在人才的竞争已经到了商业历史上最激烈的时代。有一个现象可以说明这个问题，即企业内部薪酬的自然增长率已经小于员工跳槽后带来的薪酬增长。薪酬水平的竞争是最直接的方式，在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。薪酬水平已经成为员工选择的第一因素，因此过低的薪酬水平不仅招聘时竞争力较小，还有可能导致企业中现有员工忠诚度下降，另谋高就的可能性上升。此外，较高的薪酬水平还有利于防止员工的机会主义行为，高薪养廉的理论还是适用，激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。

华为对外部公平性运用较好，尤其是毕业生起薪，每年校招季都大手笔重酬招新人，据说毕业生起薪已经调至10000元，诸多应届大学生慕名而来，华为的人才已经得到了充足的储备，两三年后的竞争优势地位明显。

2.塑造企业雇主品牌形象

薪酬外部公平性对于企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体现了企业在市场上的相应薪酬战略定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。薪酬外部公平性良好的企业往往不仅有利于树立在竞争市场的良好雇主品牌形象，而且有利于企业在产品市场上的竞争。这是因为，公司的薪酬支付能力会增强消费者对于企业及所提供的产品和服务的信心，从而在消费者的心目中造成一种产品差异，起到鼓励消费者购买的作用。

企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部市场和内部支付的双重压力，但是它们仍然存在一些薪酬战略的规划。这个规划取决于组织所面临的特定的竞争环境。一般而言，企业可以因地制宜地采取薪酬领先策略、薪酬跟随策略、滞后策略或混合策略。

二、内部公平性

薪酬内部公平性，又称薪酬结构的内部一致性，是指组织内部不同工作间的相对价值比较。它强调的是企业内部不同的工作之间、不同的技术水平之间的薪酬对比。这意味着企业内部薪酬的相对高低是以工作内容为基础的，或者以工作所需的技术复杂程度为基础，或者以工作内容与技术要求的组合为基础。在企业采用基于职位薪酬管理体系的情况下，员工们常常把自己的薪酬进行360度全面比较，即对比自己等级低的职位、等级相同的职位以及等级更高的职位上的人，从而判断企业对本人所从事的工作所支付的薪酬是否公平合理。这是公平理论中的基本内容，是员工心理的普遍现象。这种比较的结果不仅会影响员工是否愿意被调换到企业内部的其他职位上去、是否愿意接受晋升的态度，而且会影响到在不同的工作、不同的职能领域以及不同的部门间员工之间的团队合作精神以及员工对企业的忠诚度。

从薪酬内部公平的内涵与特征来看，薪酬的内部公平更多地体现为员工的主观感受；从薪酬内部公平性的现象来看，薪酬差距过大和过小都是员工感到不公平的起因。而如何满足薪酬内部公平的要求，应从以下四个方面着手：

1.文化氛围的公平性导向

企业文化是企业由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。其往往与员工的价值判断存在一定的偏差或冲突，尽管多数强调薪酬决策应考虑到员工资历、累计贡献等因素，但企业也不能排除分享、创新精神的文化。这样一来，以大部分员工的判断准则作为薪酬设计的依据，一味地追求内部公平，就会与企业文化相悖。

打造一个公平性强的文化就必须通过培训、沟通等企业文化建设途径来确立企业员工的公平观；以规章制度明确薪酬标准，强化组织内部的薪酬公平观。从而解决相互攀比的现象。

2.依据职位评价明确标准、确定级别

职位评价指依据职位对组织经营目标的贡献综合评估出职位的相对价值高低，以此为基础，确立工作价值的等级制度以及相关职位的薪酬级别与待遇。在职位评价的实施过程中，为了确保公平性，应当保证职位评价每一个环节的公平性。首先成立职位评价小组，职位评价本身也是一个求同存异的过程，因此大多数人的价值观相同才能设计出科学的岗位评估模型，这是职位评价的关键性步骤；其次职位评价要素的确定和权重、分值的分配公平、各要素中的权重也要进行公平性细分，符合文化导向，子要素的评价也进行合理分解。各等级对应的分值也应当具有一定的规律特点。通过咨询专家设计的岗位评估模型，应针对企业各部门岗位作初步的价值评估，进行价值分数的聚类分析，评定岗位薪酬等级，进而按照工作性质将不同岗位归并入同一薪酬宽带。此外，在同一薪酬宽带还须划分出若干不同的薪酬级别，用以激励员工的能动性。职位评价还需要与对员工的准确定位相结合，定位依据包括绩效考核与胜任力评价。

3.胜任力评估，人与岗的适用性做出薪级

岗位胜任力评估，主要是将任职者知识结构、技能水平与职业素养等纳入任职能力的考核要素，并与岗职要求相对比，评估任职者能力是否满足岗位素质要求。企业人力部门应就此设计出任职能力评估量化表，客观细致地对员工能力作出评估，准确定位宽带内的薪酬级别，确保薪酬设计的内部公平。

4.合理的绩效考核应用

不同员工在不同的薪酬级别是公平评价员工差异的反映。薪酬级别的划分并不能成为薪酬设计的结束，尤其是宽带薪酬的级别应依据员工能力发展与绩效上下浮动适时调整。企业需针对员工划分出与薪酬级别升降标准相对应的考核等级，并将员工业绩融入薪酬体系的设计中来。薪酬级别重要的是衡量标准的公平性。充分展现薪酬体系本身的有效性、绩效导向特征，在保证企业薪酬设计内部公平性的同时，更好地激发员工致力于企业发展的动力。

三、个人公平性

所谓薪酬体系的个人公平性，指的是薪酬支付方式的自我公平，即员工个人之间的公平性，要求组织中每个员工得到的薪酬与各自对组织的贡献相匹配，强调的是员工个人特征对薪酬决定的影响。员工的个人特征包括员工的工作绩效、能力、资历、技能等方面。个人公平性体现的就是“按价值分配”，即“多价值多得、少价值少得、无价值不得、负价值清退”。企业员工将自己收益投入量比与参照对象收益投入量比进行比较，发现比率不相等时，就会感觉不公平，会产生抱怨不平等心理变化，影响其工作积极性。员工可能要求加薪，也有可能自动减少工作投入，以达到心理平衡，自我公平。

四、组织公平性

所谓薪酬体系的组织公平性，是指企业内员工对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平性感受。即在组织中成员对组织公平的主观感受。组织公平性分析时，有组织公平性量表，主要是从对组织公平感的探讨和感受出发。根据现有的研究成果，员工的组织公平感主要来自三个方面：分配公平、程序公平和互动公平。见表2-4。