案例实操：企业常见错误薪酬，成为薪酬管理死局

薪酬是员工的原动力，是撬动战略的杠杆。当企业的薪酬出现问题的时候，就会降低企业利润，影响企业的发展。薪酬管理中，有几项错误薪酬，会导致经营问题和发展问题，称之为管理死局。

一、同层级同薪

在实际薪酬管理过程中，有的企业是这样规定的，如表2-3所示：

这种情况是典型的无薪酬策略的情况。因为针对不同的公司，不同的时期，不同的发展规模，企业部门的重要性是不一样的。如果一家企业刚刚创立，销售重要；发展的过程中财务可能重要；到最后可能技术研发重要。但上述情况导致各部门薪酬差不多。这会导致在重要位置上的员工的不平衡，最后会导致企业经营出问题。很多国企是这种情况，“大锅饭”“推诿”“人浮于事”等现象严重影响经营。

二、固定薪酬

固定薪酬固然是最简单、最省力的薪酬管理办法，但是这也意味着：

1.缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性；

2.就报酬多少而言，有薄待绩优者而厚待绩差者之嫌，显失公正；

3.无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来；

4.薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。

三、涨薪以年功为主

其主要内涵是员工的基本工资随员工本人的年龄和企业工龄的增长而每年增加，就是企业逐年给所有的员工涨工资。比方说每年涨100元，最初员工工资是1800元，十年后是2800元，导致拿1800元的员工和2800元的员工干着同样的工作。随着公司年限的增长，企业的负担会越来越大，最后甚至会亏损。

四、岗位限薪

有的公司直接规定：董事长工资10000元，总经理工资8000元。这样就再也没人能超过他了，导致企业员工总体工资水平偏低，当然不能吸纳优秀人才。

五、提成比例逐渐增高

好多公司提成发放是这样的：

随着企业的发展，销售额会由少到多。员工平均销售额在15万元左右（提成大约在15%）的时候，公司是有钱赚的。虽然后面有更高的提成标准，但是大部分员工是达不到的。随着公司谋求更高的销售额，各种费用也会增加，比方说在广告、消费者的转介绍、客户后期服务等方面。同时公司的销售规模和销量会越来越高，几年以后可能会变成30万元的标准（提成在25%），这样会导致企业的利润空间越来越小。

建议有两点：第一，分级不宜超过三级。例如，10万元定一个标准，15万元定一个标准，20万元定一个标准，下面就没有了。但允许有适当的奖励。第二，提成的比例不宜超过一倍，如20万元以上提成是20%就可以了。

六、目标设定限度提成法

目标设定限度提成法就是给企业的员工限定目标，达不到目标没有提成。

有的企业公司规定：如果完不成目标的80%，则没有提成，这显然是很有问题的。这会使员工非常紧张，不能展示出良好的才华去做好业绩，会直接影响企业的利润，而人在安全的情况下才会展示出完美的一切。所以一个企业不是要人为地给营销人员很多限制，而是要给予员工安全感。给员工安全感一般通过两个方面实现：第一，合约；第二，案例。针对这种情况有两点建议：一是企业需要设目标，设目标才能了解工作进度。切忌把它变成一种负面的激励方式。可以设定完成80%提成是10%；完成100%规定超出80%的部分，按照12%提。继续超额的部分可以按照13%提。二是可以用冲刺法。比方说，去年销售额是一个亿，提成是10%，接下来我可以这样做：新年度完成一个亿提成10%，超出一个亿到1.5个亿提10%奖奔驰一辆；2个亿奖奥迪A8一辆；2.5个亿奖别墅再加车和100万元现金……这样就既给了员工安全感，又给了员工希望。

七、年底薪酬比例过大

假设公司员工平时工资3000元，年底的时候70000元。员工对自己的薪酬不具备判断：今年7万元，明年不好了可能就变成1万元，后年好了可能变成15万元，这样也没有激励作用。

八、固定薪酬转浮动薪酬

企业中原来工资是5000元，薪酬改革后变成了固定工资2500元，绩效工资2500元，但是绩效考核都达不到100分，导致了员工工资减少。这就是企业员工排斥绩效考核的根本原因。还有一种情况就是有的企业直接就是50%固定工资加50%的绩效考核。岗位分为业务类、职能管理类、技术类。业务是看业绩，职能是看胜任力，技术是看能力的。岗位特征不一样，工资发放方法也该不同。其实，业务类基本上都是基本工资少，绩效工资特别多，职能类基本上都差不多，技术类基本工资特别多，绩效工资特别少。

九、个体红包

薪酬是满足人们心理需求的一种计算方式。一个员工拼命工作的时候不是他拿到钱的时候，而是他快拿到的时候。所以年底给别人红包发多少别人并不知道，也就是不在他的计算范围内，并不能起到薪酬的激励作用。最好是把薪酬制度公布让其自己去做计算。所以在不可预测的情况下偷偷给某个人红包问题就很大。

上述为企业薪酬设计的九大死局。HR应该怎样去做好薪酬，去激活团队、激活干部、激活组织，需要科学性地去一步一步做薪酬设计。薪酬设计不是关门想的，也不是经验主义，是有一整套科学的办法的。