●理念营销专家

1964年末，波士顿平安储蓄信托公司管理咨询部已经有了6名雇员，但它仍然默默无闻。所以，为了获得市场的关注，管理咨询部在当年实施了两个极富创造性的计划，正如公司一位早期的合伙人所言：“我们发明了商业理念的零售营销方式。”这个创举也开启了咨询公司竞争模式的转变：BCG将开始围绕商业理念而不是公司的悠久历史或某些资深合伙人的专业性来构建自身的业务。

第一个创新就是后来广为人知的《管理新视野》（BCG Perspective），汇集了一些800字左右短小精悍的文章，这些文章的主要内容一般是新的商业观点或被反复讨论的商业问题，册子的大小刚好可以放到大衣口袋里，因此非常便于携带和阅读。在那个时代，咨询顾问还很少有机会在《哈佛商业评论》上发表文章，所以一些咨询公司开始尝试出版自己的期刊。例如，ADL有《棱镜》（Prism），麦肯锡则在1964年创立了《麦肯锡季刊》（McKinsey Quarterly），这些期刊非常适合留给客户阅读，只是还没有人尝试用诸如“商战中的边缘政策”和“负债累累或无债一身轻”这样直戳要害且炮火猛烈的标题来吸引客户的注意力。

《管理新视野》的最初意图是办成类似《读者文摘》（Reader's Digest）风格的刊物，将其他地方出版的企业管理文章进行浓缩和总结。事实上，第一期《管理新视野》就是1963年《哈佛商业评论》文章《如何评估公司战略？》的精简版，并由西摩·蒂尔斯（Seymour“SY”Tilles）发布，他原来是哈佛商学院的讲师，后来加入BCG就任资深岗位。很快亨德森意识到，出版其他人的作品并不能实现他和咨询顾问们所追求的理想。所以他开始亲自撰文并偶尔也让同事来完成一篇。

在接下来的十年里，BCG公开印发了超过400期《管理新视野》，在巅峰的时候甚至达到一年15期。一些合伙人计算后发现，这些文章的阅读受众已经和《商业周刊》（Bloomberg Businessweek）不相上下，特别是在大量“商业圣经”和“企业信条”层出不穷的今天，回过头来重新阅读这些早期的文章的确相当受启发。亨德森文笔简洁、叙述有力、毫无粉饰，冷静而不带主观色彩的阐述也让人耳目一新。“如果一个商业人士可以理解成本与经验的关系，那他就可以预测未来的成本走向”“市场份额的优势可以直接体现在相对成本上”，从这样的表述来看，显然作者本人对这些观点也深信不疑。

即使是在其他方面被亨德森逼得发疯的同事，也承认亨德森确实是一个非常好的撰稿人，他相当努力，几乎每篇《管理新视野》都被他至少修改过10～15次，并在专业编辑协助下尽可能完善作品。1964年末公司的6个员工中就有一个是全职编辑。不过他犀利的写作风格与他偶尔在口头表达上的语无伦次形成了相当奇特的对比。

亨德森非常讨厌在争论中失败，但是因为被越来越多的聪明人围绕，亨德森的不安全感与日俱增。一旦感觉受到威胁，亨德森会采用“乌贼战术”退却，就是用夹带着一些高级观点但含混不清的表述来进行搪塞。“他会给你一种感觉，也就是只有他能在宏观上把握住方向，而你不能。”亨德森的一个仰慕者如是说，“即便是他自己也不知道自己在说什么”。所以其他同事将其称为亨德森不确定性定理，在这里我们只能对海森堡（Werner Karl Heisenberg）表示歉意了：或许你能理解布鲁斯正在说的东西，或者你对他想说的东西有点感觉，但你不可能同时做到这两个事情。

但在《管理新视野》中，亨德森的观点清晰明了，他犀利的风格也找到了新的释放方式，即对某些权威人士的固有观念和传统思维展开激烈批判。在1984年合辑的介绍中，虽然他的口吻比以往有所缓和，但仍然一针见血地总结了这些权威人士的意图：“一些资深经理人深信不疑的观点并没有得到证据的支持……只有那些有敏感度的内容才值得深入讨论……我们之所以特意挑选出那些主题，就是因为它们有着显而易见的敏感性和重要性，并且与企业竞争的决策密切相关。”

布鲁斯·亨德森是个颠覆者，而战略本身也充满颠覆性，或者用某个聪明人的话来说，“战略就是变革”，而并不是你想要的当一天和尚撞一天钟的生活。

还有一个重要的营销创新，就是公司在1964年推出的仅限受邀人士参与的商务论坛。商务论坛、“博览会”以及“思想领袖峰会”如今已经相当普及，以至于随便向窗外扔一颗鸡蛋都能砸中一个正在去参加这类会议的人。不过这似乎已经让人们忘了，这类活动的历史其实并没有多长，那些负责邀请演讲者并组织活动的人，可以证明其历史不会超过30年。1971年在达沃斯小镇创立的世界经济论坛（World Economic Forum），最初目的就是将美国最新的商业思维引入欧洲，而这一背景现在已经鲜为人知。

1964年，BCG在马萨诸塞州戴德姆市麻省理工学院的爱迪科特宾馆举行了一场研讨会。会议的主题是长期规划，这是一个顾问们认为颇受关注的主题。这个主题的产生受到罗伯特·麦克纳马拉（Robert Strange McNamara）和“精明小子”（Whiz Kids）的启发。麦克纳马拉在就任国防部部长之前曾经在福特汽车公司工作过一段时间，并帮助福特公司改进过公司的规划体系。这场研讨会一共吸引了8位客人，其中有4位是有一定规模的公司的副总裁。在西摩·蒂尔斯的主持下，讨论的气氛相当热烈，不过在顾问们看来，这次活动让他们比从业人员学到了更多。当年，BCG就已经开始为6个参加这个活动的公司服务了。

当然，研讨会本身也有一些问题，如活动主题的策划和整体的设计等。正如亨德森后来在公开场合说到的那样，他其实对规划并不太感兴趣，因为他不认为规划能起到什么作用，所以不想花费时间在那些头衔是规划师或含有规划字眼的人上面。虽然他和同事还没有为战略给出明确定义，但是他已经意识到有些东西是公司迫切需要搞清楚的，比如，他们相对竞争者的位置，以及应该如何应对竞争者的行动，等等，而这些问题显然没有被包含在绝大多数公司的规划中。

所以战略和规划的差别，或者说所谓的战略规划（Strategic Planning），正是大部分“战略之王”瞄准的方向。有些顾问和学者可能会就两者的差别提出异议，我们不妨问他们如下问题：你到底想让谁做你的客户或者研究对象，是一家公司的CEO还是它的企业规划师，如果公司确实有这个头衔的话。总之，麦肯锡、贝恩公司和BCG在这个问题上都有相当明确的答案，它们只关注公司的CEO。而对于规划的关键，读者应该去参考一下现代管理学的一部非常重要的作品——加拿大学者亨利·明茨伯格撰写的《战略规划的兴衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）。

第一次研讨会在设计上的问题在于，与会者的目的并不是与其他人交流，而是获得一些新的观点并带回自己的公司。幸运的是，亨德森和他的同事一开始就注意到了这个问题。