●市场细分的秘密

亨德森还在ADL的时候，就认识波士顿平安储蓄信托公司和它的CEO威廉·沃尔巴赫（William W. Wolbach）。这家公司长期以来一直在管理洛厄尔家族（The Lowell Family）的资产，但沃尔巴赫期望通过引进新的业务唤醒这家死气沉沉的公司。他和亨德森一致同意成立一个新的管理咨询部门，并由亨德森来领导。其实由这样一家公司来开展咨询业务是一个非常奇怪的选择，因为波士顿平安储蓄信托公司并不是一个有企业客户的银行，因此没法给咨询业务提供客户。但正如BCG后期领导人曾经提到的那样，当他询问亨德森创立公司时所追求的是什么时，亨德森的回答简单而干脆：“你要知道，我当时没有工作。”

亨德森创业时两手空空，他既没有商业计划，也没有客户清单。结果在第一年，他接的都是些大杂烩型的任务，比如，为一家美国中西部公司进行背景调查（Due Diligence），为一家市场研究公司在波士顿地区做调研，以及进行一项关于办公室纸张购买影响因素的研究。然而，公司的销售额从第一个月的500美元开始逐月翻番。

除了痴迷于那些可以解读商业竞争机制的概念以外，亨德森还对人才的选择有着独到的眼光。他雇用了一个教授作为兼职资深顾问，而吸引这位教授的则是亨德森对于商业理念的神往。

亨德森雇用人的条件并不墨守成规。艾伦·扎肯，曾经是波士顿大学金融系的副教授，后来接替亨德森成为BCG的总裁，他描述了自己在1966年第一次和亨德森通电话时的情景：

 

“我是亨德森，希望你能和我一起做一些咨询方面的工作。”

“很好。”

“你期望的薪水是多少？”

扎肯那时收入微薄，但听到亨德森说公司前途无量，便开始期望得到更高的报酬：

 

“日薪125美元。”

“天哪，太高了！”亨德森大叫道。“将你的年收入除以365，乘以4，再加上22。”

扎肯提出了异议，后来承认如果他知道咨询行业（Consulting and Advisory Industry）在干什么，他是绝对不会入行的。在经历了长时间的沉默之后，亨德森终于答应：“我会每天付给你一百美元，明天来吧。”扎肯也同意了，并在第二年成为BCG的全职员工。

1964年早期，这个初创团队终于迎来了他们的第一个大客户——诺顿公司。这是一个拥有90年历史的跨国公司，它的工厂已经成为公司发源地马萨诸塞州伍斯特市的主导产业。不过诺顿公司（Norton Company）的产品并无新意，主要是砂轮。这个家族企业引以为傲的是一堆令人眼花缭乱的砂轮产品，有些销量巨大，比如供给汽车制造商的产品，其他则少量地卖给各种专业化制造商。

正如西屋公司和它的电机产品系列一样，诺顿公司产品的多元性是一个问题。而小型的竞争对手通过专注于大批量产品的生产，以低价抢走了诺顿公司当时最大的客户。诺顿公司发现自己正处于一个非常尴尬的境地：产品售价在竞争中不断下滑，产品的平均成本却在逐步上升。

诺顿公司的境遇首次为咨询顾问呈现了一个以后经常会遇到的问题——市场细分（Market Segmentation）问题。问题的实质是，综观你所面对的所有市场以及你的产品和服务所面对的所有顾客，你到底应该如何对市场进行有效切分，才能确定哪些可以赢利，哪些不能赢利？是按照顾客类型、产品特点来切分，还是按地理位置来切分，或者将这三者综合考虑？（任何断言“价格中减去成本就等于盈利”的人，肯定没在大公司工作过）

时至今日，在经历了近40年泛泰勒主义的洗礼之后，面对计算机巨大的数据消化能力，市场细分虽然在个别情况下仍然很棘手，但已经不是不可逾越的困难了。30年来，战略咨询顾问们发现，如果想向潜在客户的CEO推销业务，那最优策略无非是问：“你是否真的清楚公司各个部门所做的业务到底有多少和公司最大的客户有关？这些业务的赢利情况又是怎样的？”通常，那些回答也具有高度相似性并伴随些许惭愧：“好吧，你确实说到了点子上……”

亨德森和他的顾问设计的解决方案被称为诺顿计划。这个计划融合了生产经济学、金融学，和对诺顿公司及其客户资本成本（Cost of Capital）的深入思考。20世纪60年代，公司仍然担心违反1936年通过的《罗宾森-帕特曼法案》（Robinson-Patman Act），因为这个法案规定一家公司对不同客户进行同物不同价的销售是违法的，涉嫌价格歧视。而诺顿计划则为诺顿公司及其主要客户设计了一系列精巧的合约：这些客户在同类产品上需要支付给诺顿公司比竞争对手更高的价格，而诺顿公司则会提供小型竞争者无法提供的售后服务来帮助客户盘活库存。从这个项目亲历者的回忆来看，诺顿计划是成功的：不仅诺顿公司接受了这个建议，新的合约也在某种程度上挽回了公司不断被侵蚀的市场份额。