第2章 站在十字路口的人力资源总监

十字路口的迷茫者，多是因为迷失了方向，不知道为什么要做，也可能是因为缺失了能力，想做但做不出来。

2.1 不是所有的人力资源总监都是高管

总监属于企业高管序列，但有不少人力资源总监不能真正进入组织决策层，也享受不到高管应有的待遇。

2.1.1 人力资源总监的真正价值

杰克·韦尔奇在《赢》中提到，“毫无疑问，人力资源总监应当是任何组织中的第二号重要人物，从CEO的观点来看，人力资源负责人至少应当与CFO平起平坐”。人力资源总监（Director of Human Resources）是从西方国家沿袭的管理学概念之一，是指企业人力资源管理的最高负责人，肩负着企业人力资源战略的制定、人力资源管理体系建设、人力资本增值、战略绩效目标达成、员工个人价值实现的使命。

人力资源总监的工作职责主要有两个方面：第一，从人力资源管理的角度参与企业经营决策；第二，从企业经营的角度推动人力资源管理，如图2-1所示。

因此，人力资源总监绝不是一个部门负责人，而是企业经营管理的核心领导成员之一，承担着把人力资源纳入企业运作体系之中，使其支持企业全方位发展的重要任务。在企业经营管理过程中，人力资源管理不仅仅影响着企业目标的实现，更加深入地讲，人力资源管理从根本上制约着企业如何确定自己的使命，进而制约着企业目标的形成。人力资源部门是企业经营管理的中枢机构，人力资源总监作为战略的制定与执行者，是通过其切切实实的工作体现出来的。

人力资源总监的价值主要体现在：

（1）建立促进企业发展的人力资源战略规划；

（2）构建战略性人力资源管理体系，实现组织战略绩效目标；

（3）实施为企业创造价值的人力资源管理活动；

（4）整合资源打造战略所需的人才队伍和人力资源效能最大化的管理机制；

（5）倡导和推动企业管理变化；

（6）实施知识管理推动组织创新能力建设；

（7）创建优秀企业文化打造组织核心竞争力；

（8）做专家型的教练，培养优秀的人力资源管理团队。

2.1.2 从三个视角看人力资源总监

从组织设计看人力资源总监

许多国外企业，在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务（CHO, Chief HR Officer），并在其他部门建立人力资源岗位，或者由一位副总直接负责人力资源管理，以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配。

但就目前来说，国内很多企业（甚至一些高科技企业）仅仅是将人事处（科、部、室）改成了人力资源部，而所处的地位与所行使的职能还是停留在人事处的阶段。从这一逻辑出发，国内企业的人力资源总监更多地还处于中层管理人员的角色。在组织设计上，如果HR总监下还有HR经理、主管等，则其可视为高层管理者；如果HR总监上还有一个HR副总，则HR总监是中高层管理者。在有些小企业，HR部门只有一个人，也冠以“人力资源总监”的头衔，这样官是他，兵也是他，也就无所谓高层、中层、下层了。

从决策权力看人力资源总监

人力资源总监的定位是由企业决定的，就是说判别HR总监是高层还是中层，要看企业对人力资源部总监的角色定位，如果企业聘他主要是协助并参与公司规划性、战略性的工作，是属于公司决策层的，那他应该属于公司高层；如果仅仅是负责人力资源部门日常的行政和人事等相关事务，并不参与企业目前和未来发展规划，那充其量也只能算是个中层员工。中层管理人员不参与决策，那就失掉了现代人力资源管理的战略性工作职能，而仅剩下了事务性工作，就是指原来的人事管理，如招聘、培训、考核、档案资料管理等。

当前，不仅是中国内地企业，还有很多台湾地区企业、欧美企业，都是决策层决定了怎么做，然后交给人力资源部门去处理，人力资源部门成了“小媳妇”，不能参与到企业决策中去，没有发言权。没有决策权的人力资源总监，不是真正的人力资源总监。

虽然人力资源总监的名称相同，但在各行业、各企业的地位却迥然不同。在核心圈的决策层组织中没有一席之地的人力资源总监不是真正的人力资源总监。

从薪酬数据看人力资源总监

参考《2016年太智联合薪酬智库报告》，由2016年不同行业总监级高管薪酬水平分位对比表可知，从企业高管的层面看，人力资源总监的薪酬水平行业差异很大（这里不是想探讨HRD薪酬水平的行业差异的问题，只是为了便于各行业的HRD们进行参照），在同一行业内，各分位薪酬水平均偏低，基本处于高管序列薪酬水平的“末位”。具体情形有三。

1．人力资源总监经常代管行政工作

表上所选取的20个行业中，仅有医药、建筑、高科技非制造、房地产开发、传媒五个行业设有行政总监。从管理实践来看，没有行政总监的行政工作，一般都由人力资源总监代管。也就是说，在约有75%的行业中，人力资源总监需要代管行政工作。

2．相比较其他高管，人力资源总监处于薪酬低位，且薪酬水平差异较大

综合表上的20个行业，可以看出，人力资源总监、财务总监、市场总监、销售总监这四类总监密度最大，是较为常设的高管职位。而人力资源总监相比较其他总监，薪酬水平整体偏低，在生产制造、能源矿产、耐用消费品、快速消费品、金融投资、教育培训、建筑、化工、互联网、高科技制造、房地产开发等行业中各分位均比较靠后，且薪酬差距较大。只有在综合性集团、医药、物流、软件及系统集成、贸易、酒店餐饮休闲、高科技非制造、房地产经纪、传媒等行业中各分位排名相对居中，薪酬差距也比较大。

3．部分行业基本不设置人力资源总监

特别值得注意的是，在咨询、物业、零售百货、汽车服务、汽车/零部件、广告、IT零售等行业中，薪酬数据库只有人力资源经理及以下职位的薪酬数据。这说明，由于行业特点差异，这些行业较少设置人力资源总监这一职位。

2.2 人力资源总监的八大困局

搞懂人力资源总监是做什么的，是人力资源总监快速成长的前提，也是这本书的出发点。

写人力资源总监工作职责的内容着实不少，基本就是从六大模块出发，把经理工作内容的动词换成了组织、指导、协调等。但是，总监和经理的工作内容是不一样的，不是仅仅有程度上的差异那么简单。从某种层面上讲，HR经理是为处理人力资源工作而生的，HR总监则是为承担人力资源使命而生的。

那么，人力资源总监到底应该做什么呢？

人力资源总监的第一课，就是要认识这个职位的角色和定位。坐稳椅子的前提，就是要知道怎么去坐。如果你还在继续做HR经理做的事情，HR总监就不能称之为HR总监了。

接下来，人力资源总监在战略、变革、职能管理、员工关系等业务领域如何开展工作，是人力资源总监专业能力水平的重要体现。

除此之外，高管智慧、职业品牌、平台机遇就像是人力资源总监的大脑和双臂，是人力资源总监快速成长的必备技能。

通过对人力资源总监的问卷调研和深度访谈，结合多年做人力资源管理咨询项目的经验与体会，总结了人力资源总监常常面临的八大困局：角色认知不清，时常错位；不知如何提升HR管理的价值；抓不住员工关系管理的重点；缺乏战略思维与能力；不善于推动和掌控企业变革；缺乏高管智慧；没有个人品牌，不会传播；圈子太小且质量不高，如图2-2所示。

2.2.1 角色认知不清，时常错位

成为人力资源总监，要迈出的第一步，就是对人力资源总监的角色有一个清晰的认知和定位。

从本质上讲，人力资源总监的价值体现在哪里？人力资源总监在企业应该担当什么角色？

从横向讲，人力资源总监主要负责什么工作？与其他高管又将如何分工与协作？

从纵向讲，人力资源总监区别于人力资源经理的核心是什么？

这些问题，都是人力资源总监角色认知的关键和定位的前提。

2.2.2 不知道如何提升HR管理的价值

专业技能，是人力资源总监安身立命的基础。人力资源总监专业技能方面存在的问题主要如下。

专业深度不足

专业深度不足有两个主要表现：一是拘泥于传统的六大模块，不能对人力资源工作进行系统整合；另一个就是盲目引进新的管理方式，知其然不知其所以然。

横向涉猎欠缺

如今，战略伙伴的呼声已经越来越高了，很多大型企业已经开始探索进行HR三支柱的组织变革，全力推进人力资源的战略化。在这样的管理实践背景下，人力资源总监进行横向关联，主动了解并熟悉业务，积极地参加到合作、协作中来，才能够使人力资源管理发挥其专业水平并体现其价值，融入企业运营并带来切实的效益。

持续更新不够

随着管理理论的发展和管理实践的不断更新，人力资源总监的专业技能也需要不断更新、整合，以适应不断变化的企业管理的要求。

2.2.3 抓不住员工关系管理的重点

员工关系管理的目标就是让员工快乐工作，促进员工高绩效产出，防范员工关系法律风险。员工关系管理是人力资源管理艺术的最深刻体现。企业和员工本就属于对立统一体，这里面的艺术是如何把握“度”。人力资源总监要走好这个平衡木，才能打开员工关系管理的困局。

员工关系处理不好的企业，企业不信任员工，重责罚轻奖励，甚至有时还会对簿公堂，员工关系能用“剑拔弩张”来形容。有这么一家由外籍华人开办的公司，许多员工冲着外资公司的名头来到这里工作，员工进来后才发现，公司的管理比有些国企还刻板，比有些民企还要生硬。从刚性的制度层面上讲，入职要交学历证书原件并且缴纳一定数额的履约保证金（这是明显违反劳动法的）；绩效管理制度规定员工每周要加班至少n个小时，加班时长不足要扣分；保密制度只有义务没有权利，除了惩罚还是惩罚。从软性的文化层面讲，企业将“以人为本”高挂于墙的同时，对员工说“下班了就急着走的员工一定是工作量不足”；在工作中，员工“各扫门前雪”，团队协作更多地依赖于个人威望而不是组织机制；老板以每月绩效工资扣减额度为节约的成本。如此的员工关系，造成的结果可想而知：员工要么一纸诉状，与企业对簿公堂；要么愤然离职，成为企业品牌的强大杀伤力；要么消极怠工，变成企业最不愿意养的一类员工。

也有员工关系非常和谐的公司。在这样的单位，员工的工作是主动的，沟通是无障碍的，协作是顺畅的，人际关系是和谐的，有问题会及时被处理，有矛盾会积极去接触，有误解会主动去沟通。让正能量最大化，让负能量最小化，就是圆满的员工关系管理之道。

2.2.4 缺乏战略思维与能力

战略伙伴已经喊了很多年，成为战略伙伴的人力资源驱动方式却还在不断摸索中。如何真正地成为企业的战略伙伴？怎么用人力资源驱动业务，体现人力资源管理的价值？人力资本还仅仅是一个概念吗？这些问题，企业家不明白，人力资源总监自己也不清楚，已经陷入要做、必须做，却又不知道怎样做的战略伙伴困局。

2.2.5 不善于推动和掌控企业变革

变革首先需要勇气，也就是变革精神。这是造成或突破变革困局的关键。从某种层面上说，变革精神也可以归结为一种价值观，对变革价值和代价衡量形成的思维定式。

变革从来不是盲目的，所以仅仅有变革精神是远远不够的。人力资源总监需要有敏锐的洞察力、分析解决问题的能力，最终形成变革的设计方案，这是变革的第一步。方案的落地，变革的推进，才是变革的关键。如何为变革造势、合理处理变革中的典型事件、掌控变革局面，是一种科学和艺术的结合。

2.2.6 缺乏高管智慧

高管智慧是基于人格、三观、知识、能力、经验的综合体现。从更深的层面讲，高管智慧是一种政治智慧。如何顺势而为、如何釜底抽薪、如何化危难于无形、如何得民心于平淡，是高管智慧的典型体现。

2.2.7 没有个人品牌，也不会传播

职业品牌不是自发形成的。虽然职业品牌往往隐匿于无形，但仍然可以对其主动施加影响，职业品牌是需要设计和塑造的。缺乏职业品牌意识，是人力资源总监职业品牌困局形成的首要因素。

职业品牌的影响必须要依托有利的传播才能得以实现。在信息高度交互的今天，多样化的传播媒介或方式使传播职业品牌变得更加便利，也变得更加错综复杂。如何安全、有效地进行职业品牌传播？怎样评估与衡量职业品牌传播的效果？这是摆在职业品牌传播面前的两大问题。

职业品牌的建设不是一劳永逸的，而是不断积累的过程。职业品牌维护是一项长期的工作，维护既包括维持、更新，也要应对品牌的危机。

2.2.8 圈子太小且质量不高

“良禽择木而栖”，首先也要有“木”可挑，能选“佳木”。如何拓展自己的职业平台？如何选择机遇而避开“陷阱”？人力资源总监要懂得把握机遇、拓展平台的技术和艺术。

以上八大困局，并非是一个人力资源总监同时面对的问题，而是多个人力资源总监不同时期遇到的单个问题的简单分类叠加，其具有普遍性。

2.3 人力资源总监的四大胜任力

哈佛大学的心理学教授罗伯特·怀特（Robert W. White）首次提出“胜任力”概念。克雷格·伦德伯格（Craig C. Lundberg）在《计划与执行开发项目》中对“胜任力”做出了定义。哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David McClelland）的著作《测试胜任力，而不是智力》使“胜任力”的概念得到广泛的传播。

胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

美国国际人力资源管理协会（IPMA）1999年推出研究成果，综合国际上近十年关于人力资源管理人员素质（或称为核心胜任能力），参考吸收了美国AT&T公司和全美公共管理协会的关于人力资源管理素质的模式。

战略伙伴：熟悉业务，参与制订业务计划，并参与处理问题，保证业务计划得到有效的执行。该角色具备12种素质。

变革推动者：协助组织或企业管理层有效地计划和应对变革，并在人员集训和专业配备上为变革提供有力协助。该角色须具备15种素质。

职能专家：发挥影响力，协调平衡组织或企业对员工职责和贡献的要求与员工对于工薪福利需求的关系。该角色须具备8种素质。

员工顾问：熟悉组织或企业人力资源管理的流程与方法，了解政府有关人事法规政策。该角色具备1种素质。

IPMA人力资源管理者胜任素质与角色关系：要成为这样一个四合一的人力资源管理者，应该具备22种素质，如表2-1所示。

人力资源总监承担战略伙伴、变革推动者、职能专家、员工顾问四种角色，需要四种相对应的胜任力。

战略管理胜任力：能够把人力资源的战略和行为与经营战略结合起来，使人力资源部门以企业战略伙伴的面目出现，能够通过提高企业实施战略的能力来帮助经营战略获成功。

变革管理胜任力：能够本着尊重和欣赏企业传统和历史的同时，具备未来竞争的观念并勇于实施变革行动，懂得如何领导企业变革与重组。

职能管理胜任力：能够设计和提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、奖励、晋升及其他涉及组织内部人员流动的事项。

员工关系管理胜任力：能够帮助维持员工和企业之间的心理契约，把精力投入到员工日常关心的问题和需求上，创造一个学习的氛围和环境，让企业员工置身于其中，激发出一种自然的学习动力和工作成就感。

2.4 人力资源总监快速成长八部曲模型

高薪人力资源总监快速成长八部曲模型是“易知行”独立研发的，此模型以“三环相承、模块互补”的形式呈现了高薪HRD快速成长的八个重要维度，如图2-3所示。

核心环：HRD的角色认知与定位，即第一部。HRD有四种主要角色，即战略伙伴、变革推动者、职能专家和员工顾问。认清和把握HRD的角色是高薪HRD快速成长的基石。

主体环：基于HRD的四种角色分析了HRD的岗位胜任力，这是HRD履职的主要内容，在模型中起着主体作用。第二部从概念思维、分析解读、规划布局、落地执行四个因子角度，阐述了HRD的战略管理胜任力；第三部从创新精神、诊断分析、系统掌控、率先垂范、情绪驾驭五个因子角度，阐述了HRD的变革管理胜任力；第四部从人才经营、专业纵深、横向关联、体系设计、团队合作五个因子角度，阐述了HRD的职能管理胜任力；第五部从关系建立、人格魅力、员工顾问、风险防范四个因子角度，阐述了HRD的员工关系管理胜任力。

外延环：包括高管智慧、职业品牌与平台机遇三部曲（第六部、第七部、第八部），分别从高管的职业智慧运用、职业品牌的建设与传播、平台突破与机遇把握等角度为HRD指出了进一步修炼的方向。

基于此八部曲模型，我们先后开办了八个HR高级经理人培训班。每个班持续学习一年，共分为20个学习专题，可参见本书附录。

该培训班的教学获得了巨大的成功，不少学员毕业后在原单位或经过跳槽后，收入倍增，在企业中地位提升许多。这充分证明了，八部曲的提出具有积极的意义。