第一篇 人力资源总监的困局与突破

第1章 人力资源部将何去何从

面对企业对人力资源部价值的质疑声不断，与人力资源管理的新理念、新工具的不断迭代及互联网、大数据、云平台、人工智能等新技术的冲击，人力资源部到底该分拆还是该撤销？其关键问题是“如何发挥价值”。

1.1 “智取”or“炸掉”人力资源部

长期以来，人力资源部在企业的地位可谓是危机四伏，不被重视，不受欢迎，甚至被厌恶。

1.1.1 “智取”人力资源部

某集团化企业做人力资源管理咨询项目，项目组调研员工对各部门的满意度时发现，员工对人力资源部的满意度最低。老总略带神秘地说，人力资源部成为公司里最不受欢迎的部门，这恰好说明他们干了他们该干的事情，这也是他所想要的结果。

无独有偶，一家集团化公司下属子公司的总经理直言，他最讨厌集团人力资源部的“管理”，所谓成功的秘诀就是如何有效摆脱人力资源管理部门的“干扰”！

更有甚者，一家企业将人力资源部的所有培训都安排在下班时间，原因是“不能让这些小事情耽误工作”！

一直以来，人力资源部都在努力贴近业务，期望成为“最佳的业务伙伴”，为公司创造价值，可是到头来，却还是成为了被“智取”的对象。

1.1.2 “炸掉”人力资源部

担任哈佛商业评论总编的托马斯·斯图沃特于1995年在《财富》专栏撰写文章，以近乎“恶毒”的语言，真诚地呼吁企业“炸掉人力资源部”！

“这个部门所属雇员80%的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所做的具体贡献是什么，而只能用一些流动的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解——然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向其他部门提建议，告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。”

“不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门里工作的专业人员的平均薪资水平较去年竟然上升了30%。”

“我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你一个小小的建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”

文章受到广大管理者的热烈欢迎，这枚重磅炸弹在管理界引起强烈反响。

人力资源部是否已经到了需要被“炸掉”的地步？要探讨人力资源部是否需要被“智取”或者“炸掉”，先要弄明白这样的两个基本问题，这就是“谁该为人力资源管理负责”及“人力资源部存在的价值是什么”。

1.2 谁该为人力资源管理负责

所有的问题都是人的问题，所有“人的问题”都是人力资源部的问题。如此逻辑，让人力资源部背负了太多的“责任”。

1.2.1 人力资源管理的三大误区

管理学大师杜拉克说：“人是最大的资产。”人的问题是企业的最大问题，是企业最核心的竞争力，管理就是将人和事、人和人及信息资源这几大资源有机地结合，优化配置，其中，大多数管理者最容易忽略且最不重视的就是对人力的管理。

管理者往往只注重业绩的好坏和项目的成败，而忽略了对员工的激励、指导帮助和培训开发。出现这种情况的原因主要有三大误区。

误区一：对员工的开发、培训和激励等问题是人力资源部的事，与我无关。

管理者往往认为，人力资源部的职能就是处理人事问题，就应该抓公司的纪律，员工出了问题就应该送交人力资源部来处理，否则，设立人力资源部还有什么用呢？

误区二：我的工作太忙，顾不上处理这些琐碎的事情。

管理者认为只要抓好业绩就行，做好他认为的本职工作就好。因此，管理者疏远了和部属的人际关系，疏忽了员工的感受，挫伤了员工的积极性。员工得不到很好的指导帮助，在组织中缺乏归属感，因而不能在工作中取得进步，工作热情减少，工作效率低下。

误区三：我是领导，员工只要照我说的做就行，没有什么可商量的。

这种管理者高高在上，对待员工的态度居高临下，与员工缺乏沟通，经常使用命令的口气来安排工作，而且不可商量，容不得别人的意见。虽然他们做事果断，指挥有力，但也会出现不可收拾的重大失败。

以上的三个误区归为一点就是：管理者没有充分认识到人力资源开发是每个管理者的责任。

1.2.2 人力资源管理第一责任人是各部门管理者

著名管理学大师戴维·尤里奇在课堂上问了学生们这样一个问题：谁应该对人力资源活动负责？

A．各部门管理者

B．人力资源人士

C．各部门管理者和人力资源人士合作

D．咨询专家

很多学生选了答案C，这说明各部门管理者在人力资源管理中的重要作用已经得到了广泛的认可。但是，还不够，答案是A。

尤里奇教授告诉学生们：从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任，他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作价值，为了实现这些产出，各部门管理者必须成为人力资源负责人。

任正非提出，领导者的责任就是“布阵、点兵、陪客户吃饭”。“布阵”就是组织建设和组织行为建设，“点兵”就是干部选拔、使用、考核的路线落实和干部更新的和谐解决，“陪客户吃饭”就是了解客户需求。“布阵、点兵”的要求就是各级主管要成为人力资源管理的第一责任人。

但在很多情况下，各部门管理者在团队建设和干部培养上过于依赖人力资源部，经常在具体的工作中把人力资源工作和业务工作分离开来。比如人力资源部对公司的培训程序负责，对整个公司的培训预算负责，对整体的人力资源开发结果负责，而直线经理也需要对自己部门的人力资源开发负责，要用好自己部门的预算，确保团队得到适宜的教育培训。人力资源部有责任为新员工提供一份培训“套餐”，同时该套餐也需要其他部门的经理来“掌勺”，例如承担某个课程的讲解，或者为新员工指定一名资深员工作为见习导师等。

只要是承担管理责任的人，只要是享受管理人员待遇的人，都应该接受专门的训练，掌握相应的技能，承担相应的责任。只有这样，组织才有条件构建起支撑业务战略发展的人力资源战略，人力资源管理政策及实务才能保持一致性。决策者和业务部门经理将人力资源管理的责任推给人力资源部是极端的错误行为。让人力资源经理做管理变革失败的冤大头，直线经理在一旁抱着双臂冷眼旁观、幸灾乐祸，这都是很可悲、很可笑的事情。

各部门管理者作为人力资源的责任主体，应重点关注以下几个方面的问题。

勇于自我批判，正视自己对人力资源管理的认识与态度

各层级主管的主要职责是带领团队创造优秀的绩效，有责任指导、支持、激励下属人员的工作，帮助下属成长，并全面承担起本部门团队选、育、用、留的各项人力资源工作。

在文化导向和责任考核上，引导和推动各层级主管重视人力资源管理工作

各层级主管要把组织建设、带团队、培养后备干部的结果作为绩效考核的主要指标。不断重申，不能有效承担人力资源管理责任的主管，要调整其岗位；没有培养出接班人的管理者，不得被提拔。各级主管人员努力打造优秀的团队，培养后备干部，使员工掌握作业规范，培养积极进取的工作作风，保证业务持续成功，这是公司未来可持续发展的长期效益之源。

管理者以高度的责任感和使命感落实后备干部与骨干员工的选拔培养

管理者要从取得优秀绩效的团队里选拔干部，要把绩效好、有成功经验、能带队伍、思想品德好、忠于公司的优秀员工选拔出来、认真培养。各级干部，尤其是中高级干部，应主动承担公司的人力资源开发工作和课程开发工作，并做好后备干部的导师，在实战中去培养、训练他们。

强化综合绩效考核，打造高绩效团队

管理者加强对下属的目标制定、过程辅导、结果纠错，坚持贯彻绩效分层分级考核区分制度。让员工既注重过程也注重结果，将自下而上的绩效考核结果应用并逐步公开，激发员工动力，不断挖掘组织绩效产出。

投入情感去带队伍，善于运作多样化的激励方式

给予员工非物质的激励，注重员工的社会归属需求，通过多样化的激励，如表扬、正向的工作评价、坦诚的批评指导、对下属的用心关注和良好沟通、帮助员工明确责任及组织期望等，往往能起到物质手段所无法达到的效果，各层级主管必须用心体验，努力掌握，灵活应用。企业经营，树人为本，各部门管理者培养出一支认真负责、管理有效、持续奋斗、不断贡献的员工队伍，就是在为公司创造最大的财富。

1.3 三分天下：人力资源，在经营思想下的组织变革

HR的转型经历了从1.0到4.0，其过程艰难而复杂，引起过不少舆论。不管怎样，每次转型都是围绕价值创造而展开，而且越来越有经营意识。

1.3.1 分拆人力资源部

拉姆·查兰在2014年7月的《哈佛商业评论》中撰文指出要分拆人力资源部，一石激起千层浪！

拉姆·查兰认为应该与人力资源部门说再见了，大多数CEO希望手下的人力资源官能像首席财务官那样，成为让老板备受尊重的董事会成员和值得信赖的合伙人，希望凭借他们的技能将员工和业务数据联系起来，从而找到企业的优势和劣势、并能更好地达到人事相匹。

但是，很少的人力资源官能够担此重任，毕竟大多数的人力资源官是以流程为导向，熟知人员福利、薪酬和劳动关系，他们暂时不能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不能通过商业需求制定关键决策，分析不出员工或整个组织为何没能达到企业的业绩目标。

例如，在文章中提到著名的通用电气前首席人力资源官比尔·康纳狄（Bill Conaty）在进入人力资源部门之前曾是一名工厂经理，曾经在销售、服务、制造或财务部门工作过。康纳狄在公司的关键职位选拔和接班人规划上起到了非常大的作用，还与CEO杰克·韦尔奇并肩推动企业的全面变革，后来取得了不错的战绩。

还有达信（Marsh）公司的首席人力资源官玛丽·安妮·埃利奥特（Mary Anne Elliott）除HR领域外，也曾在其他岗位（销售、财务等）担任过管理者。她正努力将具备商业经验或在其他部门工作过的人士吸纳进人力资源部门。桑特普特·米斯拉（Santrupt Misra）于1996年离开印度联合利华公司，加入埃迪亚·贝拉集团（Aditya Birla Group），主管一项价值达20亿美元的业务，并担任这个市值450亿美元集团的人力资源负责人。

这些人促使拉姆·查兰想到了解决办法，该方法比较激进，采取减少首席人力资源官职位，将人力资源部门一分为二。一部分可以称为行政人力资源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO汇报。这样，CFO便能将薪酬视为吸引人才的重要条件，而不是主要成本。另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。

拉姆·查兰认为HR-LO负责人由运营或财务部门非常有潜能或有足够经验的人担当，凭借他们的专业知识和人际交往能力，能将二者融会贯通。HR-LO负责人主要任务是分辨并培养人才，评估企业的内部工作，并从业务部门吸纳人才到HR-LO部门。

这个方案还只是个简单的提纲，估计它会招致大量反对。但HR的问题真实存在，无论采用哪种方法，HR人员都需要具备商业敏感度，帮助企业实现最佳业绩表现。

1.3.2 人力资源价值创造的思考

拉姆·查兰“分拆人力资源部”的文章一出，让很多人坐不住了，其中包括人力资源领域的顶尖大师戴维·尤里奇。尤里奇在博客上发表文章进行反击，在肯定拉姆·查兰反映的现实问题同时，认为在不分拆人力资源部的情况下也可以做得更好。

戴维·尤里奇强调：分拆人力资源部的建议至少有两个突出的问题。

首先，它试图用一个再简单不过的结构调整，来解决人力资源管理为业务创造价值的根本性挑战。若想提升人力资源管理的有效性，需要对以下问题进行更严肃的审视：HR如何创造价值，如何培养HR专业人士，如何重新构建整个HR体系。

其次，在HR职能的结构设计方面，将其一分为二的建议显然有失偏颇。HR部门的结构应当与业务架构保持一致。在多元化的组织中，HR部门应当像一个专业服务公司一样运行，才能兼顾集中（效率、规模经济）和分散（有效性、本地响应）的好处。事实上，许多大型组织已经将人力资源职能分为三个部分：嵌入式工作的人力资源通才（HRBP），与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题；专家中心（COE）提供专业领域系统的分析和建议；共享服务中心处理事务性工作。如同财务与会计、市场与销售一样，这三个部分都在HR职能下有效协同工作

尤里奇主张：不要分拆人力资源部——至少不要像拉姆·查兰建议的那样。查兰的观点反映了商业领袖们的关注点：通过塑造组织能力来赢得竞争。因为CEO们已经认识到，在捕捉商业机会的过程中，组织能力的关键因素成为制胜之要点。发现当CEO们希望取得更好业绩时，他们往往以打造组织能力获取可持续竞争优势中的价值。

尤里奇认为作为辅佐业务领导者的HR专业人士，不应当只谈论人才话题。有20%的顶尖HR关注三个方面：人才、领导力和组织能力。

在人才方面，HR应当为组织培养有能力、有意愿、能做出贡献的人才，以人才优势支撑组织的运转。

在领导力方面，HR应当确保各级领导者都能够具备正确的思维和行动方式，领导员工向正确的方向走，并为员工、客户、投资者和社区创造可持续的市场价值。

在组织能力方面，识别和打造能够驱动公司赢得竞争的组织能力（有时也被称为文化、制度、流程、资源等）。这些能力主要包括服务、信息（预测分析）、创新、协作、风险管理、效率、改变（适应性、灵活性）、文化变革、学习、战略聚焦等。

尤里奇提出了一套完整的方法包括重新定义策略（由外而内）、重新界定产出（人才、领导力和组织能力）、重新设计HR部门（组织结构）、创新人力资源实践（员工、绩效、信息和工作）、更新HR专业人士的胜任力标准、围绕决策开展分析而不陷于无谓的数据信息当中。

这些内容对企业的调整较大，相当于进行了一次组织变革，尤里奇较拉姆·查兰哪个观点更好？哪个观点更容易实践？

1.3.3 第一个核心的问题：分拆or三支柱，价值才是硬道理

无论是“分拆论”，还是“不要分拆论”，都反映了当前HR们的生存危机和现实压力。在当前企业中，HR们越来越迷惘，越来越失去价值感。然而，在观念上，大多数HR们更愿意将人力资源管理的价值看作能对企业固本强基，更愿意强调企业离不开人力资源管理，而不愿意强调人力资源管理能够创造什么战略价值。这让老板和业务部门反感，有的企业甚至把人力资源管理看成是束缚发展的最大原因。

尤其是，一些实行粗放式管理的互联网企业，更为“去人力资源部”这种观点加码。WhatsApp用55人团队创造市值190亿美元的价值，对他们来说，宁愿花更多的时间去做产品；小米成立三年把销售额做到了300亿元，他们认为，只要找到一群最有能力和追求的员工，一切都会水到渠成；几经商业逻辑迭代依然屹立不倒的庞然大物Netflix公司，全员无边界活动，自由组合完成任务，所有绩效评价由周围360度的合作者评分，每年按照市场价格重新核定工资，所有培训由员工自己完成。

事实上，在商业逻辑迭代、商业模式变革的今天，组织和人力资源管理变革已经山雨欲来风满楼。无论是“去人力资源部”，还是“保卫人力资源部”，价值才是硬道理！

人力资源部门对企业到底有无贡献？在不同的企业，情况肯定是不同的，但是相信，大多数企业的人力资源部门对企业是有贡献的。在世界500强企业中是没有一家撤销人力资源部的，相反，大部分世界500强企业都宣称人力资源对企业来说非常重要。像世界名企沃尔玛认为，“如果我们把机会、鼓励和奖励给予那些平凡而普通的员工，以使他们尽最大努力，他们的成就绝对是无可限量的”。可见沃尔玛极其重视“人”，他们认为是“Our people make the difference”（我们的同事创造非凡）。

面对两位大师的争论，管理人士也有自己的观点。

（1）德勤咨询副主席：与其分拆，不如新设HR-COO职位。赞成HR领导者需具备业务管理经验，可设立HR-COO职位管理事务性工作，让CHRO有更多时间进行战略思考。

（2）Bersin创始人Josh Bersin（Bersin是美国一家优秀的人才管理、领导力和学习研究机构，后被德勤收购）：反对分拆，HR需要进一步整合。认为HR表现不佳有很多原因：业务领导者认识有偏差、HR自身能力不足等。薪酬管理不是行政事务，有战略价值；HR职能不仅不能分拆，反而需要进一步整合；HR需要聚焦于人才运营。

（3）前宝洁首席人力资源官：让HR保持为一个整体，如此才能成为战略伙伴。很多CHRO已经成功扮演了CEO伙伴角色；成为优秀CHRO，业务经验既非必要也非充分条件；HR需要保持一个整体，才能为业务提供真正的解决方案。

“分拆说”本身正确与否并不重要，重要的是引发了众人的思考。

与CFO在1980年的遭遇相似，CHRO们正站在相同的十字路口。当时，CFO们完全专注于会计、控制和准备财务、税务报表等工作。到了今天，这些精于计算的人已经成为CEO最亲密的伙伴——也是CEO候选人中的大热门。这是怎样发生的？CHRO在转型中可以从中借鉴到什么？

CFO的职责及其演变。当赢得业务增长势在必行时，业务领导者开始将公司看作是一个投资系统，而不是传统的生产系统。金融资本被视为最稀缺的资源，是制约业务增长的最关键因素。与此同时，获取资本的途径变得越来越多，这使得财务决策变得极其复杂。以上这些因素，提升了财务职能的地位。今天，CFO通过识别和解决关键的财务议题，来设定业务发展方向，推动组织的增长，提升组织的竞争地位。这种转变的完成需要时间，因为它既需要淘汰在传统模式下的部分人员，也需要能有为新人提供新职位的机会出现。通过简单的回顾，可以看到是公司的期望彻底地改变了CFO的职位要求。基础的财务管理技能依然很重要，但是国际化的经验、行业知识、投资者关系敏锐度、熟悉技术和战略勇气等，成为CFO关键能力的重要部分。

CHRO所面对的形势。今天，公司增长的障碍不再是资本，而是人才。在德勤2013年的全球财务人才调研中，有312人（包括CFO和其他职能领导者）参与，其中40%的人认为，他们“几乎不能”或“不能”获得足够的人才来支撑组织的发展。在这个方面，HR部门未能做出应有的贡献。

最近，针对CEO的一项调查显示，人力资源被视为反应最为缓慢的职能。在与CFO群体交流中，他们表示一直试图与HR通力合作，但极为困难。有超过50%的业务领导者认为，HR并没有做好引领公司发展的准备。甚至HR自己也认同这一点，在2014年3月的一次全球调查中，HR领导者给自己的总体表现打了C-，列出了大量的能力不足。有77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR职能的能力，并将这项工作作为最优先的事项之一。

最好的CHRO一般都具有业务管理经验。Lynanne Kunkel，惠而浦公司的人才发展全球副总裁和亚洲区HR负责人，就是一个例子。Lynanne取得化学工程学位后，在宝洁公司的生产管理职位上工作了11年，然后被调到HR职能工作了10年，经过了多个职位的历练。4年前，她跳槽到了惠而浦。Lynanne在业内最广为人知的是，在她服务的消费品行业，为人才战略带来了跨职能的视角。此外，她相信有几位优秀的CHRO已经开始成为各自组织中核心领导层的一员。“人们存在认识误区，认为HR唯一擅长的就是行政管理。HR战略是一项专业性工作，甚至需要几年的时间才能有效制定和实施。”

聚焦在战略性价值产生的地方。在20世纪80年代，60%的企业价值创造来自于有形资产的优化配置。今天，企业85%的价值创造来自品牌、知识产权和人才——所有的无形资产。按部就班地完成HR常规工作依然重要，但这些只是基础。CHRO必须与时俱进，拥抱现实，重新思考。

学会进行定量分析。对于CFO来说，数据分析是基础习惯。Beth Axelrod是eBay的CHRO，之前是麦肯锡首席战略顾问，转行来管理HR部门，他承认HR领导者习惯依赖定性判断进行决策，他们会回避使用定量分析工具，这一点需要改变，依靠数据分析来开展工作，将提高HR工作的可信度。

关注组织人才需求与CHRO满足这一需求能力之间的差距。事实上，当CEO们再次关注增长之后，许多人会发现组织的人才需求与CHRO满足这一需求的能力之间，差距越来越大，CHRO若想取得成功，需要具备更多的、多样化的经验和技能。但是，正如CFO们所经历过的，解决方案也在CHRO和他们的团队当中。谷歌其实正是这一方面的先驱者，在山景城总部，谷歌有一个叫作People Analytic的团队，团队的组成包含三分之一的管理学心理学博士、三分之一的数据挖掘专家、三分之一的资深人力资源管理者，实现了理论、数据和经验三者的相互支撑与结合。这个团队帮助谷歌做出了很多在人力资源方面十分具有探索意义的决策，如氧气计划和对于招聘的优化，成功地用量化的形式回答了诸如“到底什么最适合谷歌”“人力资源管理的价值在哪里”这些根本的问题。

体现人力资源管理的价值，需要从以下几个方面切入。

具备商业敏感度

在当今社会中，“人”的因素非常重要，如果在一个企业里，特别是有规模的企业里没有负责人力资源管理的部门或人员是不可想象的，说人力资源部门没有贡献或贡献不大也是不可能的。在业务成为主流衡量指标的时代，HR人员必须要实现转型，具备并利用商业敏感度来帮助企业获得最佳的业绩表现，助力组织绩效水平提升。

提升项目业务技能

管理学家Kunkel认为，“过去，对于HR的最大褒奖可能是擅长与人打交道；今天，应该变成能够高效配置人才以有力驱动目标成果的实现”。因此，组织需要设计和实施全新的发展计划，以帮助HR专业人士获得相应的多样化技能。这不仅仅是专业领域的知识，更需要包括理解业务是如何运行、如何赚钱、如何竞争等。这就需要HR专业人士能够通过发展项目来培养业务敏锐度、深入了解业务。

引入数据分析工作

依靠数据分析来开展工作，将给HR领导者带来新的可信度。在运用分析工具来管理日常HR工作的公司中，谷歌可能是最知名的。他们运用数据来决定几乎所有方面——从谁将被雇佣、提升到付给他们多少薪水、什么样的福利是最有价值的等。根据谷歌人才分析部门副总裁Prasad Setty的说法，“我们希望是由人——而不是算法——来做出决策，但我们希望决策者在做出决策时，依据数据和分析”。

重新设计部门分工

为了应对人才管理和业务增长的挑战，HR部门应该有人聚焦于该做什么，有人则聚焦于如何做，把这两项工作分开。设置一个HR部门的COO职位，来统筹管理、优化HR服务的交付是新兴趋势，COO将得到明确授权，来驱动、设计、开发和实施人力资源服务——在优化运营的同时确保人力资源工作的合规。这个职位的设置可以解放CHRO，使之专注于战略层面和更大的人才管理议题，以帮助公司消除增长瓶颈。同时，这一设置也能够保持对HR职能而言非常重要的协同和凝聚力。

1.3.4 第二个核心的问题：由外而内，关注产出

似乎每隔9年，HR就要过一次“坎”。1996年，托马斯·斯图沃特在《财富》专栏呼吁“炸掉你的人力资源部”，引发一场大辩论；2005年，《快公司》副主编基思·哈蒙兹长文痛述“我们为何憎恨HR”，赢得广泛共鸣；2014年，管理学大师拉姆·查兰在《哈佛商业评论》撰文，谨慎而又坚定地建议，“是时候分拆人力资源部了”，一石击起千层浪。

拉姆·查兰认为，绝大多数的CHRO“不能将HR工作与实际业务需求结合起来，他们并不了解关键决策的制定过程，对于为何人员和组织管理不能有力驱动业务目标的实现，他们也无法给出合理的分析”。鉴于拉姆·查兰的影响力，很多人都被卷入这场争论，包括戴维·尤里奇。戴维·尤里奇通过重新界定问题，巧妙地避免了陷入争论的漩涡当中。同时，他提出了一个替代性的问题，即人力资源部门到底应该怎么样，才能真正为企业创造价值。

戴维·尤里奇在为HR设计的研讨会中，他喜欢以这样的问题开头：今天你在工作中面临的最大挑战是什么？

HR开始议论纷纷。有人说要做好关键人才管理，有人说要建设好人才梯队，有人说要更新激励机制，也有人说要与业务领导建立更紧密的关系，等等。旁边的人对这些说法颇有共鸣，不断地点头。尤里奇教授却毫不留情地给他们当头一棒：这些答案都是错的，你们的回答表明，大家仍然埋头于职能内部事务，有自娱自乐的嫌疑。人们顿时鸦雀无声。尤里奇宣布：如果HR希望真正成为业务伙伴，首先得把业务目标当成自己的目标。他强调，HR必须具备由外而内的视角和思维，必须要更重视这些活动的产出。

由外而内，关注产出HR转型的浪潮可以分为从1.0到4.0。

1.0从关注活动，到关注成果

当“炸掉人力资源部”的文章刊出后，如同一枚重磅炸弹，引起强烈反响。争论者分为两派，但挺HR派明显处于下风，形势岌岌可危。关键时刻，尤里奇站了出来，在对形势进行一番分析之后，尤里奇想出了一个让众人折服的答案：若想创造价值，人力资源部门不应该再关注专业活动本身，不应该关注做了什么，而应该关注产出和成果是什么。此言一出，语惊四座。

事实上，早在1954年，德鲁克就提出了这个理念。德鲁克认为，专业人士经常犯的一个错误就是沉湎于专业技巧，而不关注对公司整体成功的贡献，最终落得个自娱自乐的下场。

戴维·尤里奇，在对惠普等优秀企业的研究基础上，提出了在HR创造价值过程中应当贡献的四种成果：推动战略执行、促进组织变革、提升专业效率和塑造敬业队伍。

这个四角色模型，影响了几乎所有跨国公司的人力资源转型实践。直到今天，包括宝洁在内的诸多领先企业，依然以四角色模型，作为指导人力资源实践的核心框架。

2.0价值是由客户界定的

仅仅关注成果是不够的。德鲁克早就指出，职能部门的最大问题，就是太热衷于推动他们的套装计划。也正是这个原因，职能部门往往带着“官僚”的烙印，被业务部门敬而远之。

管理学大师麦格雷戈（XY理论的提出者）则指出了职能部门与业务部门协作的奥秘所在，如果职能部门和业务部门能够有效协作，那么他们之间只能是一种专家与客户的关系。任何职能部门所扮演的适当角色，都应该是向管理层提供专业协助。麦格雷戈还指出，职能部门向管理者提供专业协助是一个“微妙而复杂”的过程。最重要的一点（或许也是最难以理解的一点）在于“协助”应当由受助者决定。比如，当认为某项措施有利于对方，或是有利于整个组织的利益时，除非受助者本人也这样认为，否则该措施只能对他产生负面影响，而不可能发挥“协助”的功效。

尤里奇则在此基础上，提出了人力资源管理的价值新主张：价值是由接受者而非提供者决定的。这是人力资源转型的起点：HR部门要清楚地说明谁是接受者，以及他们将从HR部门的服务中接受到什么。

因此，对于HR部门而言，最要紧的不是宣布一项政策、公布一项计划，而是要考虑清楚，接受者从这些活动中得到了什么。价值由接受者决定。除非他们认为HR部门的服务创造了价值，否则HR部门的工作就毫无意义。

3.0业务是人力资源工作的起点

但不久之后，尤里奇就发现这可能成了另外一个陷阱。因为很多时候，客户也不知道自己真正想要的是什么，他们惯于从问题直接跳到答案。比如，业绩目标没有达成，就让HR组织执行力的培训。那些忙着“满足客户需求”的HRBP发现，战略业务伙伴没做成，倒是变成了跑腿的伙计。

对于HR而言，需要帮助客户分析需求背后的业务挑战，也就是重构客户需求。比如上述的执行力培训需求，在与业务部门就需求背后的原因进行分析之后，可能发现问题的关键在于缺乏基本的目标与计划体系，或者是与目标达成匹配的激励机制需要优化。

因此，尤里奇对自己的理念进行了矫正，提出：人力资源管理的出发点，应该是业务和业务挑战。真正有价值的人力资源活动，能够与业务之间建立起直截了当的联系。

现实中，存在很多“伪人力资源转型”。

（1）HR活动与业务无关。很多企业购买E-HR系统，调整HR架构，设计新的HR体系，将这些宣称为HR转型。不幸的是，这些活动没有扎根于业务需求，它们称不上转型，也不会持久。

（2）HR活动变成孤岛。在一个企业中，HR部门在7月份（因为这个月HR比较清闲）形成了漂亮的人力资源规划。到了秋天，公司的管理者开始规划第二年的业务战略。这种情况的出现是灾难性的，当HR战略和业务战略互不相关时，规划就成了两堆废纸。

4.0由外而内的视角

德鲁克在其经典之作《管理的实践》中，曾向领导者提出几个经典问题，其中之一就是“我们的事业是什么”。他进一步指出：“‘我们的事业是什么’并非由生产者决定，而是由消费者来决定的。不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。”

尤里奇对于这个理念表现得甚至可以用狂热形容，先是将“由外而内重建HR”作为新作的副标题（《HR Transformation—BuildingHRFrom the Outside In》），后来则将其干脆作为本书的书名（《HR From the Outside In》）。尤里奇认为，这是HR转型的新层次，“由外而内的HR”比战略型HR走得更远，他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作，他们会将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区，以他们的视角来定义企业的成功。

龙湖集团CHO房晟陶离职时，董事长吴亚军女士撰文回忆龙湖的发展，并提到房晟陶做出的最大贡献之一，就是提出了跨区域发展的建议。而促使吴亚军拍板的重要原因，是房晟陶告诉她，一个跨区域发展和布局的公司，未来将会得到投资者更多的青睐。