带兵的班长，要会打枪

时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。

——任正非

勿让“名人效应”影响判断力

中国企业管理者在选拔人才的时候，通常会把重心放在一个人的学历上，而不是一个人的从业经验上。事实上，很多有着高学历、高资历的应聘者正式走上工作岗位之后，工作表现往往不尽人意。因为这些人脑子里只有理论知识，缺乏基本的实践操作能力。

管理者为什么忽视一个人的经验而看重学历？同样的大学毕业生，管理者为什么宁可选择重点大学的应届毕业生，而放弃那些有了几年工作经验的普通本科学历背景的应聘者呢？事实上，这是因为管理者被心理学中的名人效应影响了。

美国心理学家们曾经做过一个实验，在一个大学课堂上，他们向学生介绍一位从外校请来的德语教师，然后告诉学生们：“这位德语教师是从德国来的著名化学家。”

上课期间有一个环节，就是让大学生们参观这位化学家的“实验”。在“实验”中，这位“化学家”煞有介事地拿出了一个瓶子，然后对大学生们说，这是他新发现的一种化学物质，然后让同学们一一闻了一下，是否有些特殊的气味。实际上这瓶液体就是无色无味的蒸馏水，而绝大多数学生都称自己闻到了特殊的气味，并断定那确实是化学物质。

本来没有气味的蒸馏水在这位“化学家”的暗示下，让多数学生都信以为真。这是因为学生们在看到某一领域的权威时，心理很容易接受名人的暗示而产生信服甚至盲从的现象，这就是心理学中的“名人效应”。

这种心理效应同样存在于管理者身上：当应聘者拥有超高的学历时，管理者会觉得他们的能力也很强，因而也更倾向于选择这些高学历的应聘者。

然而，人类的认识总是要在实践中才能得到深化，理论的正确与否也需要经过实践检验才能得以证明。孟子曰“尽信书则不如无书”，就是为了告诫我们不能盲目地迷信书本上的知识。

任正非是一位智者，他自然知道“实践出真知”的道理。所以，当华为对人才的需求越来越紧迫时，任正非坚持在选拔优秀的人才，特别是选拔干部时，会优先考虑那些有经验的人。在他看来，实践是促进一个人成长最好的老师。

带兵的班长会打枪

在华为，无论是新进来的员工，还是本科生，甚至是博士生，都要到一些比较偏远的地方去锻炼，而且一去就是数月甚至几年。他们只有在时间的磨砺中成才了，才会被调到华为的重要部门担任要职。

就以华为公司媒体技术研发部部长张爱东为例，他在浙江大学完成学业后，虽然顺利地成为华为又一批博士后员工，但是公司也知道他没有独当一面的能力。当华为在宁夏开通了第一个省网，而单板老是出现问题时，总部就集中华为公司所有的软件精英，声势浩大地前往故障现场，上演一段“银川鏖战”的佳话，张爱东也是其中的一员。在这段时间里，张爱东工作毫不马虎，实践能力也得到了提升。

回到深圳以后，张爱东又成功地说服了领导，跟着10多个软件人员切断了NOTES系统、切断了电话线，在4号楼的一个与外界隔绝联系的房间里，开始了一个月的“集中营”生活：学习建立软件版本库，进行版本控制，首创提出“虚拟MCU”、“虚拟终端”等大网组建思想，解决了云南、福建等地的组网问题。

拥有了一段又一段激烈的一线作战经历，让张爱东的个人素质和领导能力得到了提升，也让他有机会获得提升为干部的机会。

任正非要求新员工在基层的工作岗位上做好了才有提拔的机会，这不是一种形式，而是一种工作积累。华为的现任副总裁徐直军、郑树生等就是博士毕业后进入华为，然后被直接分配到基层，在一线开发做出杰出贡献，并且积累了足够的管理能力以后才得到提拔。

无独有偶，联想总裁柳传志也认为选人不仅要看学历，更应该看重其实践经验。柳传志曾经提出了一个“在赛马中相马”选人策略。柳传志认为，选拔人才不能“相面”，也不能光看简历，而要在实践的过程中寻找。提出“在赛马中相马”的策略后，柳传志就开始大量提拔、任用年轻人，几乎每年都会有数十名年轻人受到提拔。就连联想接班人的培养，也是从基层一步一步走上重要管理岗位的。

联想的“在赛马中相马”策略执行起来是这样的。刚开始的时候，年轻员工会被安排在副职的岗位上，由一个资深的联想人充当师傅的角色。比如，在联想的10个部门中，年轻员工担任其中3个部门的主任、经理，另外7个部门皆由资格较老的联想人担任主任、经理的职务。不过，在这些老资格的联想人身边，你总是能看到年轻员工的影子。这些年轻员工承担着副主任、经理的角色。

通过这种方式，柳传志不断地把年轻人推到企业的前沿，让他们参与到更多的实践中，并且在实践中发现“千里马”。为此，联想造就了一大批精英人才。其中，杨元庆是最让柳传志感到满意的人才之一。柳传志为培养杨元庆，煞费苦心，为他提供了多次参与“赛马”的机会。

1988年，联想面向全国进行公开招聘，最终从500个应聘者中选择了58名员工，杨元庆就是其中之一。杨元庆的第一个职位是销售代表，负责推销使用INTEL386芯片的SUN工作站。在这期间，杨元庆对客户的出色服务和良好的反应引起了柳传志的关注。1992年，杨元庆被任命为计算机辅助设备部（CAD）的总经理，开始奔波于以中关村为中心的北京电脑世界，负责推销惠普公司的绘图仪。同时，杨元庆也推销“代理”这个对当时的中国人来说还比较陌生的概念。杨元庆成功了，他所在部门的销售业绩在两年后就增长了九倍以上。

看到杨元庆的潜质，柳传志让不到30岁的杨元庆担任联想微机事业部的总经理。杨元庆自然没有让柳传志失望，当国产PC销售持续下滑，联想遭遇前所未有的挑战时，杨元庆使用了“低成本战略”，使联想电脑跻身中国市场三强。这不仅保证了联想PC销售持续增长，也确立了联想PC在全国电脑市场的牢固地位。

后来，有人询问柳传志为何在关键时刻起用如此年轻的杨元庆担当重任时，柳传志答案是：“我研究他已经很久了。”

俗话说：“是骡子是马拉出来遛遛。”真正的人才需要通过实践才能被认识，而认识人才是一个从实践到认识到再实践到再认识的过程。

无论是任正非还是柳传志，他们都能够意识到没有实践能力的人才，算不上真正的人才。因而，任正非才要求在华为没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的一律不能提拔为干部，哪怕是博士也不能，正是在这种磨砺中，高学历的人才才能真正了解业务，为华为的发展做出正向贡献。