让导师帮助你成长

华为最大的困难是缺少带兵的人，缺少有效的拥有成功实践经验的管理者。

——任正非

导师：新员工的职业领路人

在《战争论》中有这样一句著名的话：“在茫茫的黑夜中，要发出生命的微光，带着队伍走向胜利。”任正非非常欣赏这句话，还经常用这句话告诫华为的“老员工和高级将领们”：在华为发展过程中遇到危机时，华为的管理者们要作为导师，在茫茫黑夜中，发挥自己的作用，带领华为员工队伍们不断前进。

在华为的内部刊物《华为人》报上，曾经刊登过这样一个故事。

一个汽车的品管圈经理，由于总是发现零件有毛刺的问题，就自己买了一把锉刀，把问题零件的毛刺锉掉，这样，零件就能够100％合格了。可是，等到他退休了以后，同样的一批零件却有超过大部分不合格了。原来是他并没有把自己的经验告诉别人。

这个故事在华为引起了很大的反响，也引起了华为管理者的重视。通过这件事情，无论是华为员工还是华为管理者都意识到：为那些工作经验不足、工作技能掌握不到位的新员工找一个“导师”是非常有必要的。

但是，要想为新员工找到一个愿意尽心尽力指导其工作的导师是十分困难的。两个很重要的问题横在员工和导师之间。

第一个比较严重的问题是：老员工不愿意带新员工。这是因为老员工往往认为知识和经验是他们在公司赖以生存的工具，教会了新人会被抢走他们的饭碗。所以每当新进的员工向他们请教问题时，他们都持着警惕的态度，不愿意教给他们。

这一问题的解决，华为管理团队采取的是说服教育的方法，让老员工能够清楚地知道管理者的用意：并不是想用新人取代老人，而是想将技能进行传承。同时华为集团还使用了一些奖惩制度以及榜样来激励老员工带新人。

同时，华为管理层还要求新员工表现出虚心求教的诚意，不要让老员工觉得“好心没好报”。只要新员工用心感动了老员工，他们自然愿意在工作中为新员工提供指导。

第二个问题正好相反，就是新人不愿意被老员工带。这是出于什么原因呢？主要源于有些新员工的桀骜不驯，不愿意被老员工驯服，往往愿意自己去揣度。因为新员工会觉得获得老员工的经验就仿佛走着一条与他们相同的道路，毫无创新。而且，整天被老员工指东往西会觉得自己没有一点主见，整个人就像一部机器一样。

对于这样的心理，华为管理层帮助员工认识到被老员工带的好处所在，即：多了一些解决问题的捷径，使自己的能力更容易得到提高。同时还让新员工认识到其工作中的不足之处，适当地打击年轻人身上桀骜不羁的特性，使其对老员工产生崇敬心理。

在顺利解决掉这两个问题之后，华为集团建立老员工与新员工之间的“导师关系”的步伐又加快了一步。

华为的“全员导师制”

华为的导师制是全员性、全方位的。不仅新员工有导师，所有老员工都有导师。导师制不仅在生产系统实行，研发、营销、客服、行政、后勤等系统也全部实行了导师制。

任正非认为，所有的员工都需要导师的指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”。为了确保“全员导师制”落实到位，华为采取了以下几项措施。

①广泛宣传，提高认知。华为为了从思想上让员工认识导师制的重要性，利用自身的宣传平台积极宣讲。

②做好新员工指导。新员工到岗之前，应提前做好导师安排，以确保入岗第一天，就接受导师全方位的指导。华为在新员工培训中，一营培训设立思想导师；二营实习设立技能导师，确保全程有导师指导。在此期间，没有特殊情况，华为不轻易变动“师徒”关系。

③保证老员工接受指导。对因工作需要或下岗的员工，都要遵守导师制，并作为晋升考核条件之一，华为以此来打破“权力”壁垒，保证导师制在全企业推广。

④关注思想和生活的开导。华为的导师职责不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，而且还有思想上和生活上的指引，以解决员工的思想和情感问题，使其与工作保持平衡。

正是通过这些有效的措施，华为新员工有更多的机会掌握更多的工作常识和专业技能，从而迅速成长为会“打枪”的人。

用机制保证成效

导师制的可执行性与可持续性，需要用制度来保证。华为在此方面推出了：导师激励机制、对“徒弟”的要求、师徒的保证协议、考核标准等等，有力地保证了导师制的推行。

①导师激励制

为了保证“导师制”落实到位，华为对导师实行物质激励，给导师每月300元的“导师费”，并且定期评选“优秀导师”，被评为“优秀导师”的可得到500元的奖励。

②能上能下的导师制

华为选择导师不论资排辈，一切凭真才实学，对于换岗的“老员工”，在担任新岗位后，同样会安排导师。导师也许比老员工工龄短、资历低，但在这个岗位某个人能力很强，那么他就是导师。在华为，刚毕业进入华为一两年的员工，同样可以成为导师。这对刚入职不久就能当导师的员工有很好的激励作用。

③责任连带制

华为“全员导师制”规定，只要徒弟出现问题，责任全归导师，导师也因此不能得到提拔，甚至会降职。因而导师必须承担起培训、培养徒弟的责任，当徒弟出了问题的时候，导师必须承担相应的责任。

④晋升激励制

华为把“导师制”提升到培养接班人的高度来对待，并以制度的形式作出规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的，不能晋升。

华为推行“全员导师制”，不仅可以缩短员工与新环境的“磨合”期，也能够磨练他们的意志，提高他们的执行力和工作能力；同时，“全员导师制”还促进了员工之间、上下级之间的关系，从而为增强华为团队凝聚力作出了重要贡献。