第7章 走自己的路(2)

只有那些长年跟随张近东出生入死的兄弟们才晓得，他们的老板很早就开始接触互联网，他的电商情结，可以说比很多同时代的杰出企业家都更早滋生。

1998年，曾经发布过“中国人离信息高速公路有多远——向北1500米”著名互联网广告的瀛海威公司已经倒下，但它引发的互联网烈火，正在中关村内熊熊燃烧。

发端于“美国雅虎”的门户概念在有着“中国硅谷”之称的中关村被普遍接受，Web 1.0时代的三大门户网站搜狐、网易和新浪初具雏形，中国网民在1998年年底突破百万人。到了1999年，中国网民数量爆发式地增长到400万人，电子商务在中国兴起，以8848、当当、易趣、卓越网和阿里巴巴为代表的B2C、C2C、B2B电商企业相继成立。

这一年，张近东带着孙为民等人在中关村待了3天。

视野穿过由黄色出租车和三轮运输车组成的滚滚车流，目光所及之处，到处闪现着互联网的影子，张近东看得有些怦然心动。他们先后走访了中关村管委会、8848、新浪网等新锐互联网公司。张近东边走边看，一边思考着一个长远课题：苏宁的发展，到底是通过实体连锁，还是到小区放一台联网电脑卖产品？

回到南京，张近东召开集团封闭会议，还专门从外面请来了咨询专家，共同探讨苏宁的电商模式。刚加入苏宁电器1个多月的任峻担任董事长秘书，当时的会议纪要就是他做的。

在这次关于苏宁第二次转型的决策会上，任峻第一次听到董事长张近东全盘阐述关于苏宁的商业理念，印象特别深刻。

“通过反复考察和权衡，最终选择先从实体门店做起。”张近东端出了自己的结论。

相较电商模式，实体店连锁的模式更为稳健。苏宁必须打造自己的核心竞争力：品牌、供应链和物流。

当时中国的网络环境并不具备做大电商的基础，特别突出的问题是，网络覆盖和网络带宽完全“不给力”，电脑也没有成为家庭标配，消费者的网购习惯尚未形成，物流、信用、支付体系不完善，市场秩序混乱，缺乏规则等等，这些都是当时开展电子商务的不利条件。因此，张近东暂时搁置了互联网经营的念想，但是这个心结一直存放心底。

张近东当时的结论是，先做好连锁发展，让企业品牌从江苏走向全国，让消费者对苏宁品牌产生信任度，提升美誉度；然后在连锁发展的过程中，在将全国的组织体系、供应链体系、物流体系建设好的同时，不放弃对互联网的积极跟踪和了解，甚至尝试，如果一旦成熟，苏宁可以很快切换到互联网形态上去。

早在1999年，苏宁就成立了一个由二三十人组成的电子商务部，这个团队秘密打造了中国最早的电器门户网站之一——中国电器网，海尔集团成了该网站的第一个战略客户。当时，苏宁电器连锁的所有门头右上角，都标注了网址www.chinadq.com。

2001年，B2C心愿未了的张近东尝试与门户网站合作，他让苏宁电器承办了新浪网的首个电器商城。算起来，这是苏宁在电商领域的牛刀小试。

此时的刘强东还在中关村“练摊”卖光磁产品；马云虽然已面向全球推出B2B的阿里巴巴网，但注册商人会员不过20万人左右。

10年前，张近东暂时搁置了互联网渠道的经营；10年后，面对任峻捧出的分析报告，张近东欣然接受，并把电子商务作为营销变革的利刃亮了出来。

从这个角度看，打造“沃尔玛+亚马逊”模式，张近东不过是把曾经研究过的课题重新捡起来，再论证、再细化，最后落地实施。只是，此时张近东对于“+互联网”的认识，还处于物理意义上的加法，接下来的变革复杂度与外部环境急剧变化，一再证明全面融入互联网其实是个化学反应的乘法公式。

面对阿里巴巴、京东在电商领域的暂时领跑，张近东不疾不徐，他有自己的盘算：传统连锁企业做B2C，要从各个领域深入，做长远打算，要有耐心，不能急于求成。更何况，电商公司赚钱也很难，因为它们有物流、商品品类等很多基础工作需要弥补。大家不管遵循什么模式、使用什么技术、从哪一个点切入，最后都围绕一个核心——聚焦在为消费者服务的内容上，这才是商业发展的道理。

零售业是一个没有终点的马拉松。

不为人知的科技苏宁

2011年6月19日，当张近东带领大家喊出“再造苏宁”口号的时候，台下的数千人看到的是一个目光炯炯、坚定有力的董事长。

这一天，张近东患重感冒。他坚持拖着病体，顶着头痛，宣读了一份规划。

这是苏宁“2011—2020年新十年战略规划”发布会。张近东率领公司高管集体亮相，从连锁发展、营销创新、科技转型、电子商务等方面阐述了公司整体发展战略，立志将苏宁打造成一个在连锁地域、经营规模、科技创新、服务能力等方面都具备全球化竞争力的世界级企业。

在规划里张近东谈到，与过去20年苏宁的两次创业不同，新10年也是新的创业，苏宁必须要在成就世界级大企业的进程中“预先规划出一条成功的发展路径”。

这份十年战略规划显示出了苏宁的雄心——拥抱未来。规划围绕未来苏宁将在国内国外两个市场、线上线下两个网络大举推进营销攻略。创新、定制化服务、多渠道开发，成为核心词汇。

根据规划，到2020年，苏宁将成为破万亿元规模的世界级企业。其中，线下实体店实现销售额3500亿元，线上的苏宁易购实现销售额3000亿元。

苏宁就像一只天鹅，优雅而从容地浮在水面，水下的双脚却在不停地划动。显然，线下连锁实体店和线上苏宁易购平台，就是平静下蕴藏着丰富变化的双腿。

这场发布会的真正彩蛋，是作为苏宁后台的IT科技力量与前台苏宁易购的亮相，这也是苏宁能够义无反顾地杀进互联网市场的核弹部队。

发布会上，当时主管信息化建设的任峻首次从幕后走向前台，以“科技转型、智慧再造”为核心，阐述了未来十年苏宁信息化建设和运营管理的发展战略。

十年磨一剑。对外界而言，科技苏宁更像一个隐秘世界，作为苏宁内部庞大系统的关键一环，很少为人触及。实际上，苏宁早在连锁时代构建的信息化系统就已成为行业标杆，在2000年时就提出了“E连锁”模式。张近东曾自豪地说过：“苏宁有IT神经网络。”后台先行，是苏宁连锁扩张史的一个极为重要的经验。

作为苏宁隐藏在后台的信息化力量，此时的苏宁已具有强大的IT组织体系和文化，形成了4000多名信息技术人员的规模，建成了一张集数据、语音、视频、监控为一体的实时智能的网络系统，自主开发了涵盖运营、管理、服务的10大类120多个应用模块和子系统。

年轻的高管任峻将苏宁未来十年信息化战略概括为“四网合一”的模式：

·高效高速的物流网络；

·贴心舒适的店面体验网络；

·便捷发达的多媒体交易网络；

·智慧共享的管理网络。

现在看来，这个“四网合一”的模式至今都是苏宁互联网变革的主要路径。

更具前瞻性的是，面对多类型客户的复杂需求、全球化的跨区域管理，苏宁提到了运用“云”的理念与技术。甚至2012年之后兴起的时髦词“大数据”，就和苏宁当时讲的用技术和数据服务客户，升级智慧苏宁的理念高度吻合。苏宁的信息技术在2011年就着眼大数据的潮流，这显示出苏宁在信息化战略上的一流前瞻力与执行力。

发布会涌现出了很多新名词，让与会的人“脑洞大开”。后来阿里巴巴、京东提出开放、建立生态圈，与当时苏宁的平台概念有很多共通之处。

调研过众多企业转型案例的财经作家吴晓波有个结论：没有技术升级的互联网转型是一次“死亡之旅”。

苏宁所沉淀的科技力量消弭了这个魔咒。孙为民谈道：“苏宁有十多年积累的IT信息化力量，我们面对互联网转型时并不怵。”

“苏宁将变成一家实实在在的高科技公司，将成为中国乃至全球最大的智能管理供应商。”与会专家定义了苏宁的方向。张近东则认为，苏宁既变又没有变，不变的是苏宁还是会销售一件又一件的商品，还是会服务一个又一个顾客；变的是苏宁的销售方式，变的是苏宁的服务方式。

发布会上，作为线上销售平台的苏宁易购也正式亮相。一头连接制造商，一头连接消费者，苏宁意图通过IT信息化技术打通后台与前台，开始了成为新型科技零售服务商的征途。

苏宁与互联网以及IT技术的渊源颇深，但苏宁变革前半段还只是一个“+互联网”的营销变革故事。

事实上，在十年战略规划出台之前，张近东认为线上渠道既然是趋势，加之自己有IT技术，对于体量大的苏宁来讲，一年投入个几千万不算什么，他很自然地抛出一个线上渠道部门投石问路。

张近东的高明之处就在于，善于运用辩证法看待问题，在承认既有的优势资源是变革基础的同时，也说过“在趋势面前一切优势为零”。变革战略大方向一旦顺势而为，也要善于提前布局，种下未来的种子。

在趋势的风口，苏宁易购这颗日后呈燎原之势的种子冒了出来，不断重构苏宁的能力与边界，最终将整个苏宁卷入了一场“互联网+”的O2O生态革命。

可在用结果说话的苏宁体系里，最初给予这颗种子的建制并不高，只是一个部门经理的级别。