第8章 开启新开关(1)

常有媒体比喻苏宁互联网变革是壮士断腕，这种说法颇显悲壮。但困难、磨合都是变革的必然，张近东和他的团队就认为，变革其实是苏宁创业25年以来的常态，“这只是一个顺势而为、水到渠成的结果！”

百炼成钢。

从专业零售到连锁零售，再到现在的互联网零售，变革成为苏宁发展攀升的常态，这种禀赋给了苏宁不断变革的进化基因和应对危机的治理水平。为了保持这种禀赋，苏宁不断进取，在持续的变革和创新中寻找发展能量。只有理解了这一点，才能理解苏宁的互联网零售之路是又一次改变公司、引领行业的自我进化。而其零售的本质，从来不曾动摇。

作为一只销售额超千亿元、有着18万名员工的“大象”，苏宁在努力用自己的方式调适与时空变化的相处之道，避免石化成“恐龙”，让自己轻盈起舞。苏宁不可能完全颠覆过去，它创造性地运用“结构性创新”的方式，紧紧抓住“零售本质”这个牛鼻子，利用互联网工具对零售业进行迭代升级，构筑护城河。那么，苏宁这六年做O2O零售的叠加逻辑是什么呢？

张近东将此概括为“持久战”和“两步走”。

围绕着“+渠道”“+商品”和“+服务”的主线，苏宁战略上打的是“持久战”，就是要有决心、耐心和恒心，不要想着一蹴而就。战术上分“两步走”：第一步“+互联网”在2013年年底基本完成；从2014年开始，苏宁进入“互联网+”的第二步，也就是“互联网+零售”阶段。“互联网+零售”是以互联网技术，嫁接、叠加、改造、优化线下的业务流程和零售资源，O2O围绕用户、商品和场景，通过数据服务实现线上线下的融会贯通，实现由内而外的互联网化，从而满足消费者随时随地的购物需求。随着“一体两翼三云四端”O2O零售模式的成型，苏宁的发展进入了直道加速的时代。

易购来了

前传

企业接受了必须变化的现实，可消费者接受颠覆式技术的速度比企业还快，企业又该如何开启这段不确定的旅程？

如果说，批发业务是苏宁第一次变革的发轫点，全国连锁是撬动苏宁第二次变革的支点，那么，按图索骥去找寻苏宁第三次变革的起始点，就是苏宁易购。它是一家实体家电连锁企业向互联网奋力一跃的历史注脚。

相比在2011年未来十年规划发布会上的亮相，苏宁易购在2009年的试运行显得静悄悄。这或许跟它在苏宁体系里并不算一个新鲜的物种有关。

苏宁做任何一件事情都不是突发奇想、一念之间决定的。在成立苏宁易购这件事情上，张近东筹划了将近10年。

苏宁电器连锁时代，对于内部信息化工程可谓一掷千金。任峻领导的IT团队的工作重心除了放在升级ERP的项目上，还主导了名叫“苏宁网上商城”的B2C项目，只不过该项目一直处在调试阶段。

在与SAP的ERP项目合作中，为苏宁提供实施方案的是IBM公司，这家全球顶级企业软件服务提供商，正是电子商务的早期倡导者和引领者之一。

在这个时期，除了前端的顾客体验外，苏宁自信拥有强大的SAP/ERP系统、邮件平台、B2B系统、CRM系统、BW系统等完善的后台信息化系统，能为B2C系统提供很好的支持和服务。

2005年，苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京一城。

2006年12月，苏宁网上商城二期的销售范围扩大至上海、北京、广州、深圳、成都、武汉、天津、苏州、杭州和济南等大中城市。

2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国，拥有了独立的线上服务流程。但是苏宁的信息系统还在升级完善，此时的苏宁网上商城依旧是波澜不惊，知名度没有打开，网上卖的商品基本来自于苏宁线下实体店。

毫无疑问，PC时代互联网的主要玩家是业内人士，对多数传统公司来说，与互联网发生深度关系并不紧迫、也不重要，它们的触网方式更多的是从营销端加个渠道，将业务搬上网。同样，这个阶段的苏宁网上商城，主要依附于苏宁的强大连锁门店，没有独立性可言。

同一时期的京东多媒体公司，在2004年关闭线下业务后转做纯线上业务，一路高速发展，2007年更名为京东商城，开始构建一线城市的物流体系，8月便赢得风险投资基金。

张近东关注着京东的发展，在2008年秋天，张近东重新拎起了对互联网的思考，决定加大对B2C系统的开发投入。

悄然上线

2007年之后，中国的家庭电脑迅速普及，互联网基础设施建设空前加快。当时的苏宁在每次投资者见面会上，都要被基金经理和投资人询问电商问题。据孙为民回忆，“他们想给我们火上浇油，我们给他们泼泼冷水，大家都要冷静一点”。[8]

投资人的不断质询，加之自己对电商渠道难以割舍的情结，促使苏宁加速了电商的布局。在2009年开始筹谋苏宁的第三次变革之际，全渠道零售商的战略促使张近东下定了决心：苏宁要正式上网。是骡子是马，总该牵出来遛遛。

在IBM的配合下，苏宁对SAP/ERP系统进行第四次升级改造，解决了和电子商务系统不完全兼容的问题。2011年8月18日，苏宁网上电器商城进行全新改版，进入试运营，更名为苏宁易购，并正式注册公司。此次改版全面整合了苏宁的资源优势，首次被改造成了一个专业的家电购物与咨询的网站，初步实现建构中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰箱、洗衣机、生活电器、家居用品的网购平台梦想。

在时任IBM大中华区董事长兼CEO钱大群看来，苏宁易购血统高贵，具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000多个配送点、3000多个售后服务网点的服务优势等。

在外部网购环境方面，易观国际数据显示，2009年中国大家电网上零售规模达35.5亿元，同比增长111%，增长速度很快。

显然，苏宁此时具备的内部条件和外部环境，都比1999年时成熟得多。但必须看到，电商（1999年阿里巴巴成立）几乎是与苏宁连锁变革的节点同步。苏宁虽然一直在小范围实验网络，但跟纯线上的电商比较，PC时代的苏宁算是“起了个大早赶了个晚集”，这注定会让苏宁面临一段追赶与磨合期。

在经过了半年调试后的2010年2月1日，苏宁第4代电子商务平台——苏宁易购正式上线，投入商业运行，当时的SKU为2万左右。同年11月22日，国美电器以4800万元收购了库巴网（原世纪电器网）80%的股权。自此，家电行业的电子商务市场开始出现了一个个熟悉又陌生的竞争者。

苏宁易购发布上线显得很安静，第一年苏宁易购20亿元的销售数字看似不错，但孙为民如实评价：“我们本身体量就大，随便在易购线上做个大促，很自然就有销售额。”

“电子商务要想达成销售很简单，但要想做出规模，同时提供合理的服务和控制合理的成本则非常困难。”在孙为民看来最关键的因素无外乎：第一，企业要形成规模采购；第二，必须拥有非常健全的服务体系，而要做到这些，“功夫全在线下”。

苏宁易购在正式上线前一个月宣布了3年发展战略，其定位为与实体门店“陆军”协同作战的网络“空军”，全面创新连锁模式。当时，苏宁易购与线下门店的利益分配还没有明晰，存在左右手互搏的麻烦。苏宁易购的价格要比苏宁实体店低3%～5%，“消费者大都是拿淘宝的价格来做参照，苏宁易购要争夺用户，只能是微利或者亏本降价销售。”[9]这对苏宁这个上市公司来说，是个难题。

可以看到，实体零售企业转战线上，开局的效果普遍低于预期，主要集中在：一是线上的浏览量、转化率、销售额不温不火。线上渠道该如何开拓、如何定位、如何发展，成为实体零售业的普遍难题。二是虽说电子商务是零售业的发展趋势，但对实体零售企业而言，线上零售的低价、低毛利问题无法回避。

实体零售企业的“触网”，很容易因为盈利压力而路行半程；而电商大潮与消费者习惯的转变，又不能视而不见，这就让实体企业面临进退两难的囚徒困境。

下这盘棋，苏宁看得仔细，思考得也深刻。张近东明白，苏宁易购是一颗苏宁布局已久的种子，如何让它快速地生长起来，要费点功夫。

苏宁易购就这样来了，瓜熟蒂落，不痛不快。

野蛮生长

连跳四级

做苏宁易购，是一场内部创业，上线之初的日子确实不好过。苏宁在集团层面并没有马上给予足够的资源支持。

当时一些媒体的报道印证了这些尴尬，苏宁易购做活动向总部申请促销电器，虽然与采销部门的人都认识，但对方仍委婉地说门店这边也有活动，没有多余的资源可供支持。苏宁易购没足够的推广费用，好不容易拿到有限的彩电或手机促销资源，只有与其他网站“以货易货”的方式来联合推广。

早期苏宁易购的用户体验还有些糟糕，整个主页被网友唤作“淘宝大目录”，图片不清晰、品类不丰富。虽具有较为强大的信息化的供应链后台，但任峻承认电子商务的前台运营经验是需要时间积累的，对有些问题预估不足，“一些经验必须在运营的过程中才能获得”。

直到2010年12月8日，苏宁易购首次向京东商城发起挑战，尝试了一次大规模促销活动——“1999元秒杀iPhone 4”，当日的用户点击率（PV）飙升到500万次。此后5天内，苏宁易购销售额接近2亿元。以iPhone 4作为噱头，易购吸引了大量注册用户，还卖出了大量笔记本、数码相机、微波炉和豆浆机。[10]

这次大促，让张近东直观地感受到“单品引爆”的电商营销魔力，苏宁决策层也看到了苏宁易购作为网购渠道的巨大潜力。

互联网消灭了信息的不对称，市场经历了厂商主权到渠道主权，进而到消费者主权的时代，加之资本与互联网的深度结合，新的消费习惯与商业模式给实体门店越来越大的竞争压力。

京东商城等电商在资本的助力下，线上打法多样而灵活，一度让苏宁和国美都很头疼。曾有媒体引用电商人士的说法，京东等电商就像活跃在互联网上的饿狼，“围着两头大象转悠，大象再壮，就是踩不到这些狼”。[11]

习惯了线下打法的苏宁，刚转入线上时，走了不少弯路。孙为民举了两个例子说明：

你会骑自行车，再要你去骑三轮车，恐怕你骑自行车的技能会成为骑三轮车的障碍。因为自行车的重心在屁股上，只要屁股重心稳定，骑车甚至可以不扶把。但三轮车的重心本身已经有了，需靠手来掌握方向，屁股可以随便动。虽然看起来都是脚蹬的，其实不一样。

过去我们在一个地区开新店的时候会做促销，拿出一些特价机型来带动客流。按照互联网的说法叫做“引流”，这种方法非常有效。后来我们在做苏宁易购的时候也采用这种方式做促销，拿出一些特价商品来吸引消费者。但当时我们忽视了一点，网络上有一些职业黄牛，他们使用爬虫程序，一旦有特价商品出现就自动下单抢购一空，以至于消费者总是看到商品缺货，认为苏宁在演“空城计”，体验非常差。

这个案例表面上看是技术层面的问题，也反映出线上线下运营理念的不同。“这是我们进军互联网要学习的东西。”

更进一步地看，连锁时代的苏宁缺乏消费者界面的交互前端，当时的线下会员更多的是积分兑礼品及售后服务，用户黏性比较弱。苏宁易购早期定位只是苏宁“+渠道”战略的在线销售端，没有从消费者的购物体验上去整体设计网站。随着线上运营的深入，苏宁逐步意识到，面对新的年轻消费群体，需要补上互联网消费端的运营课。

面对内外部的变化，内心的声音不断警示张近东，全力投入电子商务迫在眉睫！在趋势面前，苏宁不能自己革命，就一定会被互联网革命。

在必要的时候，张近东甚至准备不惜代价扫清苏宁易购发展的一切障碍。张近东和三星集团董事长李健熙互相拜访过，他很佩服李健熙的企业家精神。他记得李健熙的一个故事是，李健熙在二次创业时，曾经发狠话：除了老婆与孩子，一切都要变。

苏宁毕竟不是光脚的，自身体量巨大，需要一点时间来排兵布阵。张近东开始精心雕琢易购，策划着如何将苏宁集团的优质资源往易购调拨。

他做的第一件事，就是提升苏宁易购在集团中的地位。

早期的苏宁网上商城，只是苏宁旗下一个由经理主管的部门，后来升级为电子商务中心，负责人是个总监。很明显，这种建制无法承担苏宁的设想，苏宁易购需要更多的资源和空间来匹配。

2011年2月，苏宁易购从苏宁电器分离，成为独立公司，主管级别提升为集团副总裁。初期除了物流与连锁门店共享外，易购的采购、运营相对独立。上线半年后，易购在苏宁体系里的地位一下子连跳四级。

在这一点上，张近东甚至比马云还领先了一步。苏宁易购独立4个月后，淘宝商城才从淘宝网中分拆出来，成为独立的B2C平台。

好消息果然接踵而来。

·2011年8月，易观国际公布的调查数据显示，正式上线1年的苏宁易购，在2011年第二季度取得2.2%的市场份额，环比增长了1倍多。

·成功地将行业关注度更高的当当网、凡客诚品、新蛋中国等竞争对手抛在后头，仅排在淘宝、京东商城、卓越亚马逊之后。