第6章 走自己的路(1)

前无古人的“沃尔玛+亚马逊”模式

向何处去

一个成熟大企业的转型，选择何种转型道路，这是关乎生死的战略问题。

1993年，郭士纳受命于危难，开始了IBM从IT设备制造商到软件和解决方案服务商的战略转型之路。这个进入耄耋之年的蓝色巨人开始起舞，开启了新的时代。而功能手机时代的全球霸主诺基亚，在智能手机时代来临时，贪恋既有成功，拒绝改变，被苹果、三星等智能手机厂商超越，市值一路暴跌，最终于2014年被微软收购。

对苏宁来说，在超越了国内最强大的对手国美电器后暂时还没有新的目标，而曾被中国家电业视为老师的索尼、三洋等日系企业，也在互联网时代渐渐落伍，三洋白色家电甚至出售给了中国的海尔电器。

苏宁未来的路该怎么走？

变革一定不能丢掉多年积累的优势，也就是线下1600多家门店以及多年来打造的供应链体系、物流能力和信息技术。对于这一点，张近东从一开始就坚定不移。

张近东认为，企业变革要在技术的快速变化中始终把握住行业的本质。在技术飞速跃进的年代，完全追逐技术，可能会被眼花缭乱的新技术搞晕；而完全拒绝技术，终将被淘汰。技术归根结底是个工具，但每个行业都有它不变的内核，那就是如何更好地服务它的客户。

在张近东来看，互联网就像空气和水一样，是一种资源性工具，是工具就在于运用，苏宁要利用这个工具来满足消费者多样化、个性化的需求，来弥补零售店面的不足和劣势，进行迭代升级。

在2012年之前，苏宁尚处于变革探索期，张近东也逐渐有了大概思路。当初温家宝总理设定的超越沃尔玛已非他的终极目标，在他新的宏伟蓝图里，苏宁要成为“沃尔玛+亚马逊”的复合体。

从公开报道来看，张近东最早给出“沃尔玛+亚马逊”的说法，是2012年3月在全国“两会”期间接受媒体采访时所说。他表示：“我们正考虑把‘电器’二字去掉，什么都要卖，苏宁的目标是要做中国的‘沃尔玛+亚马逊’。”

2012年12月26日是苏宁成立22周年的日子。在这一天，张近东遵循惯例，向18万苏宁员工发出了一封热情洋溢的慰问信，和大家一起共同祝贺苏宁生日快乐。

从表面来看，这只是一封老板向员工发送的普通邮件。但只要多读几句，就会发现这是关乎苏宁未来发展的“集结号”。

信中，张近东详细诠释了苏宁的“沃尔玛+亚马逊”全新商业形态，即：全力打造线上线下两大开放平台，构建“超电器化”经营、线上线下虚实融合、供应链物流IT全面开放，服务“全客群”、经营“全品类”、拓展“全渠道”。这传递出苏宁未来10年的变革方向是线下线上通吃，苏宁将不再只是闹市区才有的家电连锁企业。

如果继续执着于连锁卖场的扩张，苏宁离天花板将越来越近。从传统的家电拓展到全品类，苏宁自建店中也增加了餐饮等业态、日用品等商品品类，不再只销售电器。但这些小试水，都还是在旧有模式下最大限度地挖掘潜力。互联网的神秘世界，当时对很多人来说还很陌生。

提出“沃尔玛+亚马逊”模式，是张近东在经过几年的思想碰撞和业务摸索后，又一次主动发起的自我挑战。他希望在互联网时代，苏宁继续保持“敢于自我挑战”的企业本性。向陌生的互联网经营发起冲刺，成为苏宁能否自我更新的又一次冒险。

这不是一个轻易能够做出的决定。此时的苏宁，从南京总部到各大区的终端连锁门店，共有员工近18万人，是一艘巨型航母，不是说调头就能调头的，它的任何一个决定，都关系着18万人的命运和前途。稍有不慎，航母就会触礁搁浅，甚至倾覆沉没。前车之鉴不胜枚举。

做出这个决定，张近东感到不容易，更感到责任在肩的是任峻。“沃尔玛+亚马逊”的方案，是他率领自己的互联网团队一手论证出来的。在这个决定上，他是张近东的第一智囊。而这个方案，源于2008年的深秋。

前无古人

历史切回2008年11月的一天，正在开会的任峻突然接到张近东的一个电话。

电话那头传来一句考验性的问话：“我们最大的竞争对手是谁？”

任峻脱口而出：“我们自己。”

从任何方面看，这个回答都是滴水不漏、无懈可击。张近东却说：“这只是一种理念。从具体的情况来看，苏宁未来最大的竞争对手，可能是互联网。”

张近东当即在电话里向任峻布置任务：“现在就去筹备团队，论证苏宁和互联网的关系，并提交报告。”

“从2000年我们开始做ERP系统的时候，张总就说，苏宁未来有一天会去介入互联网，你们IT部门就是基础的团队。”任峻突然想起了张近东8年前的这句话。

被张近东的紧迫感所感染，任峻赶紧搭建了一个由营销和IT员工组成的联席工作团队，他们要研究并解决一个问题：互联网电商在迅速发展，苏宁将如何应对？

在每天对大量的电子商务调研报告和连锁门店的优劣势以及发展前景进行综合分析和比对后，任峻形成了一个观点：按照“鼠标+水泥”的模式，同时做线上和线下业务，但两者不是零和游戏，而是互不取代、相互融合、相互补充、互联互通。

任峻认为，按照这种模式，苏宁未来的市场空间将豁然开朗：从一个1万亿元的家电、3C市场，扩大成30万亿元的海量市场。

任峻向张近东呈上了贯穿上述思想的研究报告，为了更直观达意，任峻将这一模式定义为“沃尔玛+亚马逊”模式。顾名思义，沃尔玛是苏宁电器原有的线下实体店模式，这是发家之本，绝对不能易帜；亚马逊则是苏宁电器将来一定要做的电子商务。

这是一份影响18万人命运的报告，如今珍藏在苏宁总裁办。

在互联网发展趋势上，中国是市场中心，美国则是创新中心。美国硅谷是当之无愧的互联网技术的鼻祖和摇篮，新浪、腾讯和百度等中国几乎所有成功的互联网企业，都或多或少地参照了美国互联网的先行模式。

2011—2012年，张近东频频走访美国，有意接触IT界大佬或投资业巨擘，先后和微软创始人比尔·盖茨、微软时任CEO鲍尔默和投资大鳄巴菲特等人聊对互联网前景的展望，他还前往西雅图考察电商巨人亚马逊。

在考察中，张近东偶然得知亚马逊准备做线下店面，这让他深受震动。看惯了实体企业向互联网扩张的图景，突闻互联网电商巨头反切线下，张近东嗅到了变化的趋势。

这不正与任峻论证报告的结论不谋而合吗？

事实上，当时的互联网发展形势也正在明朗化。

随着地域的快速扩张，一二线城市逐渐饱和、三四线城市坪效[7]较低，苏宁家电连锁染上“生长痛”。2011年，公司实现营收939亿元，同比增长24.4%；实现净利润48.2亿元，同比增长20.2%，基本符合预期。但是，坪效、可比门店增长等情况却不乐观。2011年，公司可比门店营业收入同比增长3.39%，增速放缓趋势明显。随着优质店面资源不断被占用，新增店面边际营业额降低，不断拉低坪效。

与此相比，网络零售业态呈现快速发展态势。2011年，我国电子商务交易额超过6万亿元，占GDP的11%，其中网络购物交易规模达到了7735.6亿元，同比增长67.8%。艾瑞咨询预计，2012—2015年网购增长速度将保持在30%左右。

从公司发展来看，电商升级开拓了线上业务，也更为高效。苏宁之前结合房地产的变化趋势，开设了很多社区店，但随着宏观调控，社区店不再有规模效应。苏宁通过线上零售网络，很好地覆盖了社区居民，“旗舰店+中心店+网络零售”的组合优于“20%旗舰店+30%中心店+50%社区店”的组合。

“沃尔玛+亚马逊”线上线下互融的商业模式，是前人没有走过的路。应该说，苏宁的战略设计是一种因地制宜的“结构性创新”，这种模式在中国的多项重大改革中都有具体运用，如价格双轨制、经济特区等。

张近东认为，沃尔玛没有实现这种模式，是因为其线下业务太过庞大，没办法短期转变；亚马逊则是因为没有门店资源。与这两大巨头相比，苏宁体量不大不小，既有线下零售基础又有IT技术基础，加之中国潜力巨大的消费市场，完全能够将两者有机结合起来。

“我们要走出自己的一条前无古人、后无来者的路，我们就是要做出个标杆。”张近东如是说。

走自己的路

触网

2007年6月，京东多媒体网更名为京东商城；

2008年4月，淘宝商城（天猫商城的前身）成立；

2009年8月，苏宁易购试运行。

根据时间顺序，张近东在3C和家电领域的网上行动，比刘强东晚了2年零2个月，比马云晚了1年零4个月，因此，有人说张近东是跟风主义者，是电子商务大潮中的裸泳者。

知人者智，自知者明，企业尤其如此。

对于坊间说法，张近东一笑置之。他的行事风格，从来都是不盲从、不跟风。

“苏宁一定要走自己的路，我们只是在合适的时机，引入互联网，发展电子商务。”这是张近东后来在接受媒体采访时表露出的心迹，也算是对坊间说法的一个正面回应。