1.4.2 旅游业务流程管理工作的基本内容

旅游业务流程管理工作的基本内容主要有四项：建立管理制度、评估流程运作的质量、对流程质量进行审核、对流程运行进行协调与控制。这四项工作既是旅游企业流程管理的主要内容，也是一般企业流程管理的主要内容，在以下论述中不再加以区分。

1．建立制度

1）建立制度的意义

制度是关于行为规范的规定。制度主要涉及人们的行为、责任、权利和利益等方面的内容。制度对于企业之所以重要，一方面是因为规范人们的行为，形成企业的合力；另一方面是因为它可以协调人们的利益，保证同处于一个企业之中的员工不会因为利益的差异而形成整个企业运作的障碍。对于一个企业来讲，因为流程的运行既叠加了人们的不同行为，也蕴涵了各自的利益差别，所以企业的流程需要建立一种制度来进行规范。

制度的存在形式可以是明确的文字规定，也可以是人们的一种口头约定。制度在本质上是通过对利益的规范来协调人们的行为。制度必然涉及利益、权力和责任等内容。

2）制度的产生和执行

制度可以由企业的所有者或高层管理者来制定，也可以是全体员工协商的结果。在现实中，制度产生的过程既决定于企业的产权性质，也取决于社会的进步和管理理念的变化。除此以外，技术的发展影响着生产方式的变化，也会进一步影响反映生产关系的制度的选择。

由企业的所有者或管理者来制定制度并不意味着制度制订可以是随意的。实际上，不论制度如何产生，制定者都要考虑异己力量对于自身存在的影响。但在现实中，也确实存在着这样的情况：通过损害他人的利益来实现自己利益的最大化，尽管这样做可能同时也损害了企业总体效率的最大化。事实上，什么样的企业制度以及制度如何产生才能使企业效率最大化，一直都是经济学界争论不休的问题。不过，大多数经济学家和管理者都必须承认的是，企业的制度是由不同要素的所有者在一定的交易制度下达成的一种妥协，或者说是一种双方或多方相互博弈的结果，不管这种结果是显式地存在的，还是隐含在企业的经营过程中。

由于流程的执行涉及利益和各种矛盾，所以规范流程的制度本身必须包含惩罚和激励机制。激励涉及对个人行为的鼓励和对组织行为的鼓励。在一个需要协调的分工合作企业中，并非所有个人最优的行为都有利于整体最优。对一些个人的激励可能同时隐含着对某些其他个人积极行为的不鼓励。为了防止个人和组织对于自身利益的过分追逐而导致企业整体效率的降低，就要设置一定的惩罚机制。为了能使这一机制真正发挥作用，惩罚机制应当保证使犯规者的所得小于对其行为的惩罚。

制度是依靠人来执行的，执行者为了自身的利益有时会违反制度。当执行者是企业底层雇员时，这种行为可能会受到企业高层的惩罚，但如果执行者本身就是企业的高层管理者，惩罚可能并不能实现，甚至不会找到如何惩罚的规定。这在独裁的企业中是屡见不鲜的。因此，从根本上讲，制度的执行需要不同力量的监督。不过，说企业所有者的错误不会被惩罚似乎也不正确，确切地说，惩罚可能不会直接来自企业的内部，而是来自市场。

3）流程管理制度和企业制度

根据制度涉及的范围，可以将企业制度分为企业的根本制度、一般制度、操作制度（规范或规程）三大类。

（1）企业的根本制度。企业的根本制度是指企业的所有权以及由所有权决定的使用、收益等一系列权利的规定。企业的根本制度决定了企业的基本性质和基本的运行规则。例如，由政府出资兴建的公有企业或国有企业与由私人出资兴建的私有企业之间的差别是明显的。企业之间的差异不仅决定于出资人身份的不同，而且受到出资人构成的影响。比如，由单独一人出资建立的独资企业和由许多人出资兴建的股份制企业就在许多方面存在着明显的差别。在一般情况下，有关企业的基本制度往往要受到国家的法律和法规的约束或规范。也只有在国家政治力量的保障之下，企业的根本制度才可能真正地得到确立。

（2）一般制度。企业的一般制度是指那些企业在生产过程中涉及具体过程或活动的规定。这些制度一般与具体的工作项或部门相联系，如财务制度、人事制度等。企业一般制度的制定，既要参照政府的有关规定，又要结合自身的情况。在不同国家，二者对于制定企业一般制度的影响是不同的，这取决于政府对企业干预的深度和广度。

（3）操作制度。操作制度是指那些企业员工在生产或事务处理过程中，有关具体操作动作、处理方式以及行为方式的规定，如酒店前台登记客人入住的规定、导游接站的规定、餐饮卫生的规定等。这些底层的制度规定既涉及具体的技术，也涉及管理和服务的理念。比如在酒店业，计算机信息管理系统作为一种先进技术的引入，改变了过去手工登记的作业方式，同时也改变了与此相关的操作规定。但技术的变化不能改变酒店为顾客服务的宗旨。技术只有能够帮助酒店加强服务的便捷和人性化时才有使用的价值。因此，现代酒店信息管理系统的设计都要考虑如何帮助酒店更好地保存和查询客史档案；同时，在实现信息化的过程中，酒店服务业依然强调员工要对到达的客人进行问候。

企业的流程管理制度是指有关企业业务流程的执行、运行、协调、改进等方面的规范或规定。从覆盖的范围看，流程管理制度涉及以上所述的三类制度。但从具体的内容看，流程管理制度涉及操作性制度较多，而涉及企业的根本性制度较少。

4）流程管理制度的内容及其文档

对于企业的流程管理部门来讲，建立流程管理和执行制度是其基本的工作。为此，需要完成一些基础性工作并建立相应的科学和规范的文档，包括绘制流程图、编制流程程序文件、设计流程记录表单、制定流程标准、确立流程执行守则等。

规范的管理文档应当涉及如下一些基本内容：

（1）管理的目的。企业运行表现为业务流程的运转，流程的质量和效能最终决定了企业的效率和竞争的能力。因此，企业应当始终将提高流程运行的质量和效率作为流程管理的基本目标。

（2）涉及的范围。确定企业每个流程所覆盖的范围以及每个流程与其他流程的衔接；确定每个流程与其他流程衔接的方式和标准。确定流程范围，不仅需要消除孤立的业务活动，使所有业务活动都依附于某一流程，而且需要确定每一流程、每一项业务活动的所有者。在此基础上，将流程管理、执行制度与每个流程、每项活动对应起来，使责、权、利、人相互联系，做到分工明确、标准合理、协调有效。

（3）管理内容。企业内部不同的部门和人员分别执行、操作不同的流程与活动，不同的所有者的职责也不相同。一般来说，具体的业务部门应当重点制定本部门的业务制度，控制本部门的流程质量。但是，对于一个企业来讲，总体的流程运行质量取决于每个所有者共同努力的结果。因此，对于一个企业来讲，流程的管理职责不仅需要激励所有者对自身的业务负责，还需要激励其对全局的业务负责。

（4）管理的程序。程序之所以重要，在于保证制度内容的合理和有序的执行。在传统组织的企业中，管理的程序一般遵循自上而下地下达指令和自下而上地汇报工作的模式；而在一个适应网络信息化应用的企业中，管理的程序更应适应扁平化的组织模式。

（5）人力资本的增长。人力资本增长包括人员的增加和素质的提高两个方面内容。从长期来看企业，应该更加关注对企业内的工作人员定期进行必要的培训，将培训结果记录在案，以备今后继续规划其学习的路线。

（6）流程执行文档。该文档是指具体的流程执行和管理文档，包括流程质量记录、审核记录、评审记录、变更记录等。保存好这些文档，是今后加强管理的重要依据。

（7）附录或补充，包括职责、程序以及程序评审等方面的说明书、管理凭证、表格等。

2．评估流程运作质量

产品和服务的质量取决于流程运行的质量。为了保证流程运行的质量，需要经常对流程的性能进行测量并对流程运行的状态进行评估。

1）流程的测量

流程运行质量的高低取决于流程性能的好坏，流程的性能体现在流程运行时对其各种指标的测量中。流程的运行可以分为三个部分：输入、输出和中间生产。流程性能测量涉及三个阶段的所有内容，包括输入的活动、信息、资源、条件、时间、地点等是否符合输入准则；输出的产品、服务、时间、数量、质量、信息等是否符合输出的准则；生产过程的各个环节的各种操作、时间、资源使用、流程之间的协调等是否符合要求等。

一般人认为，反映流程性能的主要指标是流程的周转时间。对这一指标的测量和分析不仅应当涉及各个流程总体时间（核心流程、关键流程、支持流程的周转时间），还应当具体分析流程在流程瓶颈上浪费的时间、等候的时间、转送的时间等。通过对不同阶段和环节时间使用的分析，往往可以找到流程挖潜的目标和解决产生低效率的原因，提高流程运行的质量。从流程性能和运行质量综合的角度看，测量与考核的指标还可以包括：

（1）投入产出比。

（2）员工满意度。

（3）顾客满意度。

（4）环境适合度等指标。

需要注意的是，旅游企业的主要业务是为游客提供服务，简单追求流程的时效性可能会降低流程的有效性，引起游客的不满。因此，对于旅游企业的业务流程，不能简单以周转时间作为衡量其性能的指标，而要兼顾服务质量、顾客满意等指标的考核。

2）流程的评估

流程的评估是指对流程的运行状态进行一定的价值判断。评估的内容不仅包括不同流程的全部过程和活动，而且涉及运营费用、周转时间、准时交货率等众多指标。通过对流程的测量，对比计划流程运行指标和实际流程运行指标，才能对流程的运行性能和状态做出客观的判断，找出指标差异的原因。在此基础之上要么改进流程，要么修订指标。

对于流程的评估需要科学的方法。科学的方法可以正确地解释流程运行所产生的各种现象，归纳和提炼其中所蕴涵的各种规律，对其运行的状态进行正确的价值判断。需要注意的是，不同的企业由于业务内容不同，评价的最佳方法也会有所不同。在流程管理中，没有一个万能的评价方法。

科学的评估还需要合理的指标。所选择的评价指标应该能够反映流程运行的基本内容，所确定的评价指标的数值既应该有一定的超前性，又应该在客观允许的范围之内。过高和过低都无法起到激励的作用。

对流程的评估需要客户、专家和企业员工协同进行。一般情况下，对企业流程的评估可以由企业的领导人进行。但由于各种条件的制约，如知识结构、情况掌握、立场倾向等，企业的领导人对于流程的判断可能是欠妥的。为了纠正可能产生的判断错误，由专家、客户和企业内部的职工一同协助企业的管理者对流程进行评估，可以使流程评价更加全面、客观和公正。

3．质量审核

流程质量审核是指流程运行管理部门或企业的领导对流程运行的情况进行跟踪和检查。业务流程审核的主要内容包括：

（1）流程的设计是否遵照了政府的法律、法规？如在使用劳动要素的时候是否符合劳动法，在生产过程中是否充分注意到了安全性保障，是否符合环保要求等。

（2）流程的运行是否符合顾客的要求？流程的运行是否能使顾客满意？如果顾客不能满意，那么原因是什么？

（3）流程所有者执行流程的符合性，包括执行人的身体、知识、精神状态、责任心以及执行流程的实际效果是否符合流程设计的要求和标准。现实中可能遇到的情况是：流程的所有者符合流程的运作要求，但未必是最佳的。如何调节操作人与流程的对应关系，使其达到最优状态，是流程审核时需要充分注意的问题。与此相关的一个问题是：个别环节的最佳配置不等于就能得到总体的最优效果，企业应当追求的是总体的最优而非个别环节的最优。

（4）业务流程运行的有效性。流程的运行追求效率，审核流程的有效性既涉及效能，也涉及效率。对流程效能的审核主要涉及流程的价值大小、流程的运转对企业整体运作的影响等，对流程的效率审核主要涉及资源的使用、响应的速度、投入与产出的比较等。

由于流程最终是由人来推动的，所以能否保证操作者在工作中执行必要的纪律和对流程进行严格的时间控制，是决定流程能否高质量运行的重要因素。为此，流程管理部门对于流程的审核主要是按计划定时检查公司所有员工是否严格按照流程规范工作，是否存在超出流程中规定的时间指标的要求。流程审核的目的是加强执行力度，寻找流程优化的机会，企业应当定期进行流程质量审核。

作为一项经常性工作，流程的质量审核一般可由企业的流程管理部门负责进行。审核的流程一般是：

（1）评审准备。包括评审的策划、人员确定、范围确定、时间确定等内容。

（2）评审材料收集。包括流程运行记录、客户反映、流程操作者的建议、供应商的反馈等。

（3）对得到的数据和材料进行分析和评价。根据流程设计要求和考核标准，对所得到的数据资料进行对比分析和评价，总结经验、找出问题。

（4）召开评审会议。对于一些流程中比较重要的问题或异常情况，有时需要召集各方面的专家或企业各方面的负责人共同研究分析，以期找到问题的根源。

（5）采取纠正措施。对于评审所找出的流程中的问题，需要采取纠正的措施，不断提高流程运行的质量，增强流程运行的效率。

（6）整改确认。通过整改，流程会发生一定的变化。但对采取的措施是否得当、流程的改进是否正常，需要做进一步的确认。只有通过确认，将措施固化为企业的知识凝结在日常的操作中，才可以说流程的改进取得了真正的成效。

4．文档管理

文档管理是流程管理工作的重要内容之一。文档是获取流程运行信息、了解工作情况的有效途径，也是进行流程改进的基础性资料。文档管理主要包括下列内容。

（1）上级文件：国家、地方政府主管部门，上级企事业管理部门发放的有关文件。

（2）流程基本情况资料：机构设置、岗位设置、资源设备情况统计一览表、人力资源情况统计一览表等。

（3）企业和各级部门有关流程及相应管理工作的规章制度。

（4）各种业务文件。

（5）各种记录。

（6）各种辅助资料。

（7）其他文档。

文档管理工作主要包括内容分类设卷、登记、存放、节约和回收等。文档管理一般需要专人负责。

除了上述工作外，流程管理部门还需要做一些其他工作，如业务流程更改管理、业务流程协调管理等。

市场需求、技术、管理、社会环境等影响流程运行的因素都是不断变化的，这些因素的变化使得流程的运行处于一种不断的变迁之中。此外，突发事件也会使流程的运行出现不稳定状态。为此，在日常的生产过程中，需要由专门的部门或所有者对企业的流程进行不断地协调，以应对各种变化的情况。