1.2　组织成熟度

上一节我们就什么是组织进行了阐述，使我们认识到组织本身是一个协调系统，但当我们去看这个协调系统的时候，发现各个组织的协调系统并不相同。那么这个不同，会给我们带来什么样的价值呢？这一节在认知组织的基础上，让我们来理解组织成熟度这个概念。这就像我们看不同的人，其思想的成熟度不同。

组织成熟度的英文单词是organizational maturity，这个概念发展自瓦茨·汉弗莱（Watts Humphrey）的能力成熟度模型（Capability Maturity Model）。简言之，瓦茨·汉弗莱认为组织的改进应该有一个路线图，分阶段来实施能力的提升与改进，而无法一步到位地改进太多、太快，而这正是为了应对现实中组织变革失败而提供的方案。瓦茨·汉弗莱注意到了组织，但他的能力成熟度模型更多关注的仍是流程，后来发展到人力资源流程和活动。正是基于这个视角，使得各类成熟度实践在中国落地困难重重，多数以取得认证为主。因为大家将更多的焦点放在了专业领域，而不是聚焦于利用组织力量满足由外而内需求的整体改进与变革。

根据笔者的观察和思考，很多中国人，尤其是有一官半职的干部都很有雄心，也很有忧患意识，但在实际工作中却常常找不到方向和头绪，有时候甚至找不到切入点。举个例子，曾经有一位计算机硬件上市公司的董事长朋友问笔者：如何设置研发人员的绩效目标使之保证研发出来的产品能够大卖成为爆品？这位董事长有30年以上的从业经历，对组织的责任感和兴趣都很高，但显然对组织的了解太少。他无法理解组织在迈向产品开发成熟的道路上要迈过多少坎。在他的脑海中，爆品就是和研发人员的绩效目标设置直接关联的。这位企业家对研发人员胜任力管理、动机激发和持续创新、组织氛围营造、结构优化和流程拉通等方面对爆品的影响几乎没有考量，存在思维盲点。第二个例子是笔者曾经历过的另一家上市企业所实施的变革项目，企业想利用员工工作环节的“标准化”手段来显著地提升组织流程绩效，这虽会产生一点效果，但显然搞错了成熟度的级别。说句更容易理解的话，以上两个例子都是想在一楼看到二楼、三楼的风景，但无论如何努力地“向上跳”，都是无法做到的。这两个案例中的企业在中国远称不上是反面典型，但是代表了中国一些业务发展相对较好的组织在面临组织改进时的认知和实践困境。