重构业务系统

商业模式的本质是利益相关者的交易结构，其集中体现就是业务系统。

企业的利益相关者可以是产业价值链上的合作伙伴和竞争对手，例如，研发机构、制造商、供应商（又分为零部件、元器件、组件、设备等不同层级的供应商）、渠道力量、地产资源提供者等；还可以是企业内部的员工、金融力量、地产资源提供者……

如何设计与这些利益相关者的交易内容与交易方式，是企业运营的第一要务。业务系统直接决定了企业竞争力所在的层级。一架直升机不管材料多么精良，飞行员技术多么高超，也不可能摆脱地球引力飞出大气层。但是，多级火箭就可以穿越大气层，直达外太空。没有多级火箭的结构，直升机不管怎么改进都不可能超过前者的速度。

当现有业务系统已经不足以建立或者保持竞争优势的时候，企业就要及时重构业务系统，抛弃直升机的结构，重新建造一个多级火箭，提升竞争力层级，获取结构性竞争优势。

雷士照明：多次重构，10年增长110倍

在雷士照明之前，行业普遍的模式是“前店后厂”，灯具企业抄袭模板，生产制造（其中很大一部分是为国际品牌做代工），然后销售给建材连锁商城（见图2-4）。

由于品牌混乱，质量难以保证，消费者眼花缭乱，各个灯具企业毫无名誉可言，只好大打价格战。

雷士刚成立就采取了与传统“前店后厂”完全不同的业务系统，此后经过多次重构，取得了瞩目的市场成功：短短10年中，销售增长超过110倍。

第一次重构，建立研发队伍，整合贴牌资源，补贴加盟商建立销售渠道。

由于对专卖店重视，又重视质量控制，雷士很快就建立了品牌（店面林立本身就是一种品牌营销），和传统“脏、乱、差”的灯具企业区别开来（见图2-5）。

第二次重构，开发和巩固隐形渠道，夺取大单。

有了多年品牌的积累，雷士才有了争夺设计大单的本钱，但这个链条的关键控制点在设计院和设计师身上。要在这个外资企业独占的传统市场占得一席之地，和经销商双管齐下，发力开发隐形渠道成为雷士的理性选择（见图2-6）。

第三次重构，变革渠道，经销权集中，管理权下放，由小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省级运营中心，同时把更多的精力放在产品研发上。

加盟专卖店的增多，在提高雷士利润的同时，也对雷士的管理能力和人员投入提出了挑战，为此，重构渠道资源，在管理权下放的同时，雷士降低了渠道的人员投入，也提高了管控能力和运营效率（见图2-7）。

接下来雷士照明也许将启动第四次重构，成为灯具整体解决方案提供商。

产品线齐全，渠道资源完整，研发、制造能力高超，雷士照明已经具备了为客户提供灯具整体解决方案的能力。这一步重构是否正在进行中，我们拭目以待（见图2-8）。

雷士每次重构都来自对交易结构各个环节的分解（从以前的前店后厂分解出单独的专卖店渠道）、分拆（将专卖店分拆成大的运营中心和小的经销商）、分化（从专卖店渠道分化出“隐形渠道”）和重整（集合运营中心渠道和“隐形渠道”，内化研发和生产，提供整体解决方案），并且每次都是选择在最好的时候重构。

天宇朗通：渐进重构，赶超国际品牌

在天宇朗通之前，手机的商业模式分为两种，很巧合，分别与国际品牌、国产品牌相对应。

国际品牌手机以三星、诺基亚为代表，厂商主要负责手机的研发、设计和品牌运营，生产一般由富士康、比亚迪等代工。渠道分为两级：代理商和终端渠道。由于行业高涨，整个链条的毛利率有40%～50%，各个环节的毛利分配如图2-9所示。

国产品牌以波导、TCL、联想为代表，采取垂直一体化生产，把研发、设计、制造和品牌都做了。对于渠道，则采取“人员支持+全程价保”的方式。厂家挟持着终端渠道打价格战，承担促销员工资、手机库存压力和手机降价风险（见图2-10）。

天宇朗通从一开始就设计了一种新的业务系统。重新确立利益分配体系：厂商只拿10%的毛利，剩下的15%～20%的毛利由渠道分销商分配，把更多毛利让给了更加了解客户的终端渠道。作为交换条件，渠道必须买断产品，并承担一切的人员成本。天宇朗通明确规定，代理商不准挣比终端渠道多的钱。此外，天宇朗通坚持做研发，让联发科培训自己的研发人员，建立实验室（见图2-11）。

经过三年多的发展，天宇朗通拥有了基本成熟的自主研发能力，扎实可靠的渠道资源，内部高效的管理系统和扁平化组织架构。拿到牌照后，天宇朗通又一次重构业务系统。天宇朗通整合了零部件供应商、代工厂、硬软件平台、应用解决方案提供商等资源，为其开发配备了从采购到物料、代工厂管理、财务、销售等的IT系统，而天宇朗通则专注于研发、设计、组装和品牌运作。

在这种供应、代工、渠道直供生产模式下，天宇朗通走在了市场的前面：采购前置期只需要20天，行业平均水平是2个月；从厂商到用户的渠道库存周期不超过2周，行业平均水平是2个月。从市场需求出现到产品正式上市，同样是MTK的方案，天语的整个周期是3个月，而一般的厂商需要6个月。

天宇朗通的商业模式在这个阶段开始走向成熟，并积累了丰富的供应商资源、代工厂商资源，销量也已经从默默无闻上升到了国内市场前五，确立了市场地位（见图2-12）。

3G到来，天宇朗通开始了从中低端到高端的品牌建设，加入定制渠道，同时频频携手中国电信、高通、微软等业界巨头，高调发布天宇朗通研发的3G手机。从业务系统来看，跟之前的GSM相比并没有太大的区别，说明天宇朗通的商业模式已经成形（见图2-13）。

天宇朗通每一次业务系统的重构，看起来似乎都不是天翻地覆的修改，但每次渐进重构却又显得步履稳健，一步步完成了对竞争对手的超越。2009年已进入国内市场第三，直逼三星的榜眼位置。