重构的契机

在企业六个成长阶段中，重构商业模式的契机主要有三个：起步阶段，规模收益递减阶段，垄断收益递减阶段。抓住这三个重构机会，企业就有可能走出跟竞争对手不同的发展道路，从而逃逸出企业生命周期，历久恒新。

重构契机一：起步阶段

小孩子的学习能力是最强的，因此纠正小孩的错误也是最容易的。不是每个企业在起步阶段都能选择正确的发展道路。在遭遇市场困境时，如果发现是商业模式出现了问题，则可以适时重构商业模式。刚起步时，资产和人力资源规模较小，组织架构也简单，重构遇到的阻力也会相对较小。

从1999年创立到2003年年底纳斯达克上市，短短5年间，携程成就了一段让人津津乐道的资本市场神话。然而，携程在起步阶段重构过商业模式的往事却并不为大多数人所知。

1999年刚起步时，携程就获得了IDG、软银等风险投资家的500多万美元，充沛的起步资金给了携程试错重来的机会。最开始时，携程定位于旅游网上的百科全书，其商业模式大致可以这样描述：收集各个国家和各个地区旅游景点的详细情况，把它们编辑成百科全书，放在携程网上供网友们查阅，携程则通过传播旅游景点的广告获得收益。虽然旅游已经成为现代人的主流生活方式，上网查阅旅游信息也逐渐成为一种生活习惯，但是携程的盈利模式并没有得到合作伙伴的配合，网站迟迟没有盈利。

在重新比较携程网与传统旅行社的优劣势之后，以梁建章为首的创始人的团队决定重构商业模式，给携程网注入传统旅行社的盈利模式——旅游资源的分销业务。携程一方面到机场等人流密集的地方发放携程卡，吸引一大帮游客上携程网，另一方面派人跟酒店、机场等一家接一家地谈判，争取旅游资源。随着合作伙伴的增多和携程网点击率的提升，客户爆炸性增长和合作伙伴给的折扣走高形成相互支持的盈利循环。

几个月后，通过携程预订酒店的数量一路增长到15万次。到2002年，携程的营业额已经高达10亿元人民币，超过新浪2003年的全年收入。2003年12月9日，携程成功登陆纳斯达克，创造了世人瞩目的资本神话。

设想一下，假如携程在刚起步发现苗头不对时没有及时重构商业模式，而是沿着旅游门户网站的路子一条道走到黑的话，那么，肯定不可能取得今天的成就。甚至，企业是否仍存在也还是个问号！

所谓“船小好调头”，跟长大后相比，在起步阶段重构商业模式不用去打破已经形成的瓶瓶罐罐，不用去纠正企业文化，不用去打破对原来资源能力的依赖，有利条件是内部阻力比较小。但是，在这个阶段，企业的很多资源能力还没成长起来，很难借助外部的客户资源、供应商资源等渡过难关，不利条件是外部借力很微薄。因此，此时重构商业模式跟创业没什么两样，不过是换种方式创业而已。是的，创业前要设计好商业模式，创业刚起步后发现模式不对就要及时重构商业模式，这才是正确的创业态度。

重构契机二：规模收益递减阶段

对于规模收益递减阶段的企业来说，面临的问题又有所不同。企业已经形成了一定的资源能力，只是由于市场环境或者内部资产结构等原因才导致运营效率不高。事实上，企业完全可以通过商业模式重构，对企业做加法和减法，例如，转换成本形态、成本结构，降低资产占销售收入的比例，降低固定成本等，从而增加组织的灵活性。此外，还可以通过成长起来的资源能力去发展一些新的盈利点增加收益来源，最终重新实现规模收益递增。

控制2700多家酒店的万豪固定资产只有23亿美元，不到麦当劳的1/8，仅占公司总资产的27%，其秘诀就是在正确的时间重构了商业模式，转换了成本结构。

1993年，万豪酒店集团一分为二：万豪服务和万豪国际。前者专营酒店地产业务，后者专营酒店管理业务。万豪服务对名下地产进行证券化包装，做REITs，为投资者提供投资工具，让万豪享受税收减免，并释放作为固定资产形式的地产业务中蕴藏的巨大现金流。万豪国际则几乎不直接拥有任何酒店资产，只是以委托管理的方式赚取管理费收益。通过做减法，把万豪服务分离出去，万豪大大降低了固定资产比率，控制了经营风险。两家公司分离之后，合作仍然紧密：万豪服务为其融资新建或改建酒店，然后与万豪国际签订长期委托经营合同；而万豪的品牌效应则保证了万豪服务的证券化收益。

分离之后，万豪国际在直营的同时开发了特许业务；而经营地产业务的万豪服务则将业务延伸到万豪品牌以外，开始为其他酒店品牌处置固定资产，“轻”化企业负担。减法之后再做加法，重构商业模式后的万豪酒店集团舞台进一步扩大，实现了规模收益递增。

规模化第二阶段的优秀企业，一般仍然专注于本行业，也有了在某些环节的竞争优势，假如可以重构商业模式，把不具备竞争优势的环节转为合作或者卖掉，为优势环节重新搭配交易结构，继而寻求以优势环节为中心的市场扩张，有减有加，往往可以在竞争对手陷入困境的时候实现逆势增长，继续保持强劲的增长势头。

重构契机三：垄断收益递减阶段

进入垄断收益递减阶段的企业要不已具备丰富的产品线，例如IBM；要不已通过横向并购等方式消灭了主要竞争对手，形成了专业化寡头公司，例如微软。前者会面临产品线宽广造成的人员规模过大管理复杂的困境，而后者则可能面临单个专业化市场经营风险过大的问题。两者面临的共同问题是收益递减。这时优秀企业就会重构商业模式，追求新的增长点，让企业焕发新的生机。

或者重构已有资源能力。IBM拥有IT行业最完备的“武器库”和最丰富的运营经验。通过对原来“武器库”中各种IT“兵器”重新组装构造，IBM从开始的单纯卖设备升级为提供硬件整体解决方案。之后，通过中间件的布局，又升级为软件整体解决方案，通过软件的销售拉动整个硬件的销售。最后，以多年的IT运营经验为基础，以并购普华永道获得的咨询业务为支撑，IBM又实现了在硬件集成和软件集成基础上的知识集成。源于已有的资源能力，又不拘泥于原有资源能力，有扬弃，有创造，这就是郭士纳上台后至今IBM神话背后的秘诀。

一些企业追求不相关多元化运营。这是很多中国企业喜欢走的路子，也是最近十几年杰克·韦尔奇备受中国企业家推崇的重要原因。然而，除了通用电气，全世界做不相关多元化非常成功的例子委实乏善可陈。在中国，也鲜见成功的例子。像万科之类的从多元化走向专业化的成功例子反而更多。其原因是多方面的，其中一条就是对通用电气的解读不够。事实上，GE集团的多元化组合都是明星业务（卖出非行业排名前三的业务，买入行业排名前三并且现金流为正的明星业务），该组合的稳定业绩为GE赢得了AAA信用评级，GE金融的银行、融资租赁等业务因而获得了低成本的资金来源。在AAA信用评级的支持下，GE产业和金融形成了金融协同，一起享受了高速成长和丰厚盈利，这才是GE做不相关多元化成功的根本原因。“学我者生，似我者死！”齐白石老人的这句话应成为很多中国企业家的座右铭。

还有一些企业做内部CVC。以英特尔为例。公司对相关事业群包括供应商、销售体系、互补产品、技术创新者进行风险投资，为公司发掘新的成长事业、新技术和新市场的机会，同时为英特尔现有的核心技术与核心产品寻求可以运用的外部资源，以扩大市场竞争力。主要目的是改善大公司的产业链生态环境和寻找创新事业机会，为大公司的整体战略服务。截至2008年一季度，英特尔在45个国家和地区共投资了75亿美元，约1000家科技公司，其中150家以上的创新公司获得上市，160家创新公司被并购。英特尔投资已经成为公司风险投资成功的典范。

和规模收益递减相比，垄断收益递减阶段拥有的资源能力更强，同时，多年发展形成的桎梏也更严重。是老树发新芽还是积重难返，取决于企业家的魄力和重构商业模式的想象力。

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[1] 详见魏炜、朱武祥，发现商业模式，机械工业出版社. 2009，第44～46页。