四、三招盘活水务集团
水务陷入恶性循环
2001年底，当我把城投公司的13亿元债务“甩”给水务公司的时候，水务公司很有意见：这笔债确实该由水务公司承担，可债务从城投公司挪过来后，水务公司要怎么处理？我跟水务公司说：“这个问题会解决的，你们先别着急。”
2002年初，我开始处理水务公司的事。那时水务公司主要负责城市自来水业务。重庆是全国自来水供应成本最高的城市之一。长江岸坡落差几十米，自来水厂为提水而耗去的电费要比平原城市上海高得多。作为山城，重庆的房子高高低低，水从水厂送到最终用户，往往需要6级加压，进一步提高了成本。
水源成本高，自来水供应成本也高，水价却很低，一吨才0.75元。老百姓大手大脚用水也不心疼，很多人没有节水概念，这加剧了水务公司的亏损。水务公司年年亏损，自然没钱也没动力改善水质，从而陷入恶性循环。1993—2002年，在全国43个大城市自来水水质排名中，重庆连续10年排在倒数第二或第三，群众意见极大。每年重庆两会，自来水水质问题都成为代表、委员们讨论的一个热点，也是媒体关注的一个焦点。
水务公司重组势在必行。对此，我主要运用了三招。
第一招，水价调整
水务公司要平衡成本，根源在于调整水价。水价不调整，投入再多的钱，最后都会变成坏账。当时，在美国和欧洲，自来水价格折合成人民币一般是每吨5～6元，其中自来水费和污水处理费大体一半对一半。东部地区城市水价大体为每吨2.5～3元，重庆的水价只相当于它们的1/4～1/3。于是，重庆举行听证会，在广泛征求各方面意见的基础上，把水价从0.75元/吨调到了2元/吨，乍一看调得幅度很大，但这只是把多年没调价的缺口补上了，扣掉提水、制水、供水的高成本，实际水价刚够平衡成本，并不算高，与中西部省会城市的水价大体持平，甚至比很多城市还要低。
水价一调，从城投公司划拨到水务公司的13亿元债务，从亏损资产、坏账债务变成了良性资产。因为按照资本市场的逻辑，资产价值是可以根据收益倒推的。划拨到水务公司的13亿元债务资产，实际是一个个自来水厂。原来水价太低，生产越多，亏损越大；现在水价涨了，自来水供应成本与收入大体平衡，自来水厂自然变成了良性资产。所以说，自来水价格调整，对水务公司重组至关重要，解了它的燃眉之急。当然，调高水价也有助于促进老百姓转变用水观念，实现节约用水。
第二招，污水处理厂的资产注入
2003年6月，三峡工程二期即将蓄水。为了保护三峡库区水环境，国家在移民迁建时就规划了20多个污水处理厂和十几个自来水厂，总投资70亿元，也是国家补贴一部分，市、区县两级各配套一部分。库区区县拿到国家和市政府的钱，就开始各管各地进行修建，结果与建设“8小时重庆”高速公路发生过的问题一样，同样由于区县资金配套跟不上，很多工程变成了“胡子工程”。2002年3月，国家环保总局领导来渝调研，看到这个情况大吃一惊！因为此时离二期蓄水只剩15个月了，他赶紧向国务院领导做了汇报，并责成重庆市政府尽快解决。
结合库区污水处理的问题，我开始酝酿全市水务体制改革。关键还是改变国债的使用方式。过去，水务公司和17个库区区县都把国债资金当成项目拨款使用，然而分散的资金无法产生信用，自然也就没有融资功能；重庆财政又比较困难，特别是库区区县，既无力配套建设资金，也无法补贴建成后的运行费用。解决的办法跟组建高投司一样，把已投入项目的国债资金捆绑注入水务公司，推动其重组为水务集团。这样，水务集团的资产一下子就多了40多亿元，加上重组前的20亿元存量资产和城投公司划拨来的13亿元坏账产权，总资产就变成80多亿元，净资产超过60亿元，加之水价也调整了，水务集团的信用当然改善了，银行贷款也随之跟进。重庆终于在三峡工程二期蓄水前，完成了国家相关部门规定的所有污水处理厂和自来水厂的建设工程，并使其如期投入运行。
第三招，引进外资，推动上市
水务集团处理完“烂摊子”，焕然一新，日子也好过了。但是，要实现直辖市的功能定位，重庆还要新建一批水厂。
水价调整以后，我问水务集团时任主要负责同志：“新建一个日供水能力30万吨的自来水厂要花多少钱？”他说：“要4亿～5亿元。”我说：“水价调整后，水务集团一年利润也就几千万元，这点钱是不够的，也没法再调水价了，你得想办法盘活存量资产。”
于是，水务集团开始跟法国苏伊士环能集团谈合作，该公司不仅是法国最大，也是欧洲最大的水务公司，当时一年的营业收入达400多亿欧元，相当于4 000亿元人民币。水务集团为此与苏伊士环能集团亚洲总部、中国总部的代表接触，但是谈了好几次也没谈拢。原因在于，水务集团想出让的是一个亏损的水厂。当时，为了发展北部新区，重庆建设了一个年供水能力达16万吨的水厂，按当年北部新区的发展水平，这有点超前了，水厂当然“吃不饱”，一年要亏损2 800万元。因此，苏伊士环能集团不愿意接受。
我告诉水务集团的主要负责同志：“你去和他们的集团总裁联系，我要和他见面。”
市场规模和份额也是一种资源和资本，也可作价
不久之后，我和苏伊士环能集团的董事长梅斯特莱先生见了面，我跟他们谈深圳速度，谈浦东开发。我告诉他们：“重庆的北部新区就是当年的浦东和深圳，发展速度至少是重庆其他地区发展速度的一倍。现在这个水厂看起来是亏损的，可七八年之后，北部新区肯定大变样，水处理量会从现在的十几万吨发展到五六十万吨，到时候肯定能把现在的投入赚回来，市场规模和份额也是一种资源，也有价值，尽职调查不能只计算‘坛坛罐罐’的静态价值，你们不按发展的逻辑把账算清楚，将来是要后悔的。要是你们不抓紧，后面可有几家企业等着呢！”谈过后，他们当然要打听一下我的信誉如何，会不会忽悠他们。我要的就是这个效果！我在浦东工作时，就给不少跨国公司画过这种蓝图，早就都变成了现实。
就这样，按照新的思路，水厂企业的合资合作，不仅应评估存量资产的净值，还应对其拥有的未来市场资源进行作价评估，本来作价2亿元合资方还不愿接受的水厂，现在重估后为12亿元，法国苏伊士环能集团投入约1亿美元与重庆水务集团合资。于是，中国第一个合资自来水厂落户重庆，合资方还是世界水务领域最优秀的公司之一。2002年前后，西部招商何其困难，这样的合作成果真是来之不易，既引进了外资，又盘活了存量资产。
那么，以初始投资6倍的溢价买进一笔亏损资产，初期，每年还要按照股权比例承担1 000多万元的营运亏损，苏伊士环能集团是不是吃亏了？其实并没有。实际上，2003—2008年，由于北部新区超常规的发展，从人口到企业，增长都很迅猛，实际用水量达到了35万吨/年。由于规模效应发挥出来了，水厂就扭亏为盈了。此后，苏伊士环能集团感到在重庆的投资效益很不错，所以进一步追加了几十亿元投资，重庆水务集团成为它在华最大的合作伙伴，双方实现了共赢。
水务集团通过转让资产获得的收益，随即投入沙坪坝水厂改造工程。当时，这也是个老大难问题。水厂上游有一家化工厂，取水口紧挨着重庆肿瘤医院的排水口，群众意见非常大。改造沙坪坝水厂以后，有效化解了矛盾，对后来西永微电子产业园招商引资也起到了重要的支撑作用。
重庆水质排名由最差变为最好
三招重组，打造出一个全新的水务集团，其终于步入良性发展轨道。几年间，水务集团资产规模从重组前的20亿元左右发展到180多亿元，实现利税连续多年以30%的速度增长。2010年，重庆水务在上海证券交易所上市，成为中国最大的城市给排水集团之一。
水务集团的重组有力推动了重庆自来水厂和污水处理厂的建设、管理，改善了全市的水环境质量。从2008年起，在43个大城市自来水水质排名中，重庆连续多年排名前三，成为我国自来水水质最好的城市之一，达到了可以直接饮用的标准。三峡库区的污水处理厂也全部建成并正常运转，库区城市污水处理率达到90%，重庆由此成为全国污水处理最好的城市之一。2012年，国家水利部门的同志告诉我，在全国七大水系中，长江重庆段的水质是最好的。