第3节 中层抓落实——支撑力

老板指了路子（方向），高层定了调子（氛围），中层就得挑起担子（落实）。在组织里，中层可谓“顶天立地”，既是战略落地的连接点，也是目标达成的支撑点。管理界和企业界有一种共识是，中层是组织的“腰”，中层也是领导的“腿”。“腰”不在状态，组织就会痛苦不堪；“腿”不在状态，领导就会疲惫不堪。从组织管理角度看，做一名好的中层，就是抓好落实，做好支撑。

从企业文化内生态来说，老板培育了思想的种苗，高层营造了氛围的土壤，那么中层就得保障各类“花草树木”生态物的茁壮成长。同时，中层不但要建设文化生态，还要成为生态活力的一部分。需要说明的是，所有的行为都是从念头开始的，中层的支撑力首先要落实在意识形态上。

1.学老板的格局

老板坐拥公司的金字塔顶，也是组织信息的集大成者。所以，老板是最想让公司发展更高、更快、更强的人，也是最清楚公司有哪些问题和资源的人。换句话说，老板就是公司里最有格局的人。作为一名中层人员或管理干部，对老板的格局要用心记录、细细体味、认真学习，不要轻易怀疑老板的思维和能力。如果老板的格局不足，怎么会有公司既往的成就和成功？在汇报或请示工作的时候，如果根本不理解老板的格局，就很难走到老板心里，也就意味着很难获得重用。老板的格局在哪里？从哪里学？就从老板的思想里学！凡是和老板讲话精神有关的经典片段，甚或是日常会议的只言片语，都藏着老板的思想，藏着老板的格局。

2.看领导的立场

站得高，要看得远；站得远，要看得高。中层干部是否具有卓越的组织意识，意味着是否具备良好的政治敏锐性，这决定着其能否深刻理解企业文化生态建设，能否成为文化活力的高效保障。中层干部要学老板的格局，还要看领导的立场。正如范仲淹所言：“居庙堂之高则忧其民，处江湖之远则忧其君。”一个集团总部的中层，要有全国区域的管理格局；一个子公司的中层，也要有集团利益的协同立场。或者说，中层干部要先看清直接领导的立场，再看懂上级领导甚至老板的立场，然后付诸行动，认真落实，这不仅是中层干部应有的意识形态，更是职场升迁的不二法宝。

3.谋公司的利益

如果说公司是一个利益共同体，在老板的利益格局中，公司就是一切，一切资源利益都是公司的。中层干部看清了领导的立场，但不见得就要去站领导的队伍。特别是在重大事件面前、在重大利益面前，唯一的底线就是老板，唯一的底线就是公司的利益。为公司谋求利益，为公司坚守利益，不撬公司的业务，不动老板的奶酪，是职场江湖中的利益红线，是中层和高层干部的立身之本。在笔者20年的职业生涯中，目睹过身边的一些中高层干部，因为突破了底线，失去了发展平台，甚至影响其一生的职业发展。在公司利益面前，考验的是思想，挑战的是价值观。在企业文化建设中，干部队伍风清气正的生态活力，其实也是一种长治久安的发展红利。

4.拔团队的标准

“能者进而由之，使无所德；不能者退而休之，亦莫敢愠”，千百年来的用人标准，成了企业通用的干部管理机制。中层干部基本是从基层提拔而来，经历了基层工作的历练，并且因为表现出众才获得晋升。为什么有些中层干部数年得不到提拔，职业生涯就此踏步了呢？彼得原理指出，组织中的成员最终都被提拔到一个其不可胜任的岗位。这就意味着，如果不能突破自己，就只能被自己困住。从“不能”到“能”，进也；从“能”到“不能”，退也。粗浅地理解，就是从平凡走向了平庸，就失去了立足之地。想从中层晋升高层，就要突破现有的能力，提升现有的格局。团队发展的实际路径中，大多数情况是由内而外找标杆，由外而内定标准，小企业学习大企业，百亿企业对标千亿企业。企业文化建设也是如此，多研究优秀企业，多探索先进做法，立上标杆，拔高标准，让团队和自己向更高的水平精进跃迁。

5.推工作的方法

管理的一般定义是，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。回到实际工作中，老板如何看待干部的管理水平呢？老板又如何评价HR的工作效果呢？有一个基本的评价标准是，不论是对各级管理者，还是对HR部门，老板都会思考其下属团队氛围怎么样，工作的方法效率怎么样。不论是目标管理、会议管理还是人力资源管理，都需要有“方法论”，都要有好的实施效果，更重要的是，能够影响更多的团队，让更多的员工运用并受益，从而让公司发展受益。中层干部的出路，就在于思路、在于方法论、在于标准化能力。大家想想，我们的企业文化工作，并不是搞几句标语口号、搞一本刊物那么简单，而是用一种结构化思维、一种系统方法论，去建立全新的企业文化生态格局。

很多人说中层不好干，因为中层的难处，恰恰在于其身处中层。也正是如此，抓落实、做支撑，才是中层管理干部的基本使命。在现实职场中，达成使命的中层方能出人头地，否则只能在原地煎熬。在此，我们无意过多地探讨职场的生存法则，但思想意识上的共鸣，是企业文化生态建设的首要基础。

不论是从企业文化的角度，还是从组织管理的角度而言，如果你身居中层，也不妨思考一下，自己是否能够做一个真正落实“支撑力”的中层？管理大师德鲁克有一个“经典三问”，在此不妨给中层干部和HR伙伴们留下一个“经典五问”：

·这个问题存在多久了？

·你是否知道这个问题一直存在？

·你觉得这个问题对公司的影响是否重要？

·你觉得这个问题对自己的影响是否重要？

·你为什么一直没有想着去解决？