高质量反馈促使对方进步

麦肯锡公司的意见反馈

想必有很多人在听到意见反馈的时候会在脑海之中浮现出年终评价的情景。思及此，想必没有人会心情愉悦地迎接这一时刻的到来。因为在进行这种被称为“年终评价”的反馈行为时，大多数情况下都是双方面对面地坐在桌子两侧，展开“攻击”和“防守”。

提出反馈意见的一方将关注点集中于对方应该采取何种行为。为此，他们会针对那些对方本不应该做却做了的行为进行批评。

在这种场合下，接收反馈意见的一方便会针对对方的批评进行种种思考——“为什么他会对我产生这样的意见呢？”“这种错误的行为会对我哪一方面的评价产生恶劣的影响呢？”“我该如何做才能与对方达成共识呢？”……从而无法把精力集中在实际的谈话。为了拼尽全力地保护自己并消灭双方之间的“战火”，他们往往会不停地回答说：“是的，是的，的确是这样的。”最终，他们会不分青红皂白地全盘接受对方提出的意见，即便有时对方的意见并不合理。

在这里，我想要给大家介绍一个麦肯锡公司与其他公司的差异之处，那就是麦肯锡公司能够非常明确地将“评价”与“成长（培养）”这两种机制区分开来。

成长或出局——残酷的职场生态

麦肯锡公司在对员工进行评价时，不但设置了年终谈话的项目，而且还要每半年进行一次评估。在此基础上，公司还会在年终的时候与员工共同商讨来年的薪资与奖金。公司会给每一位员工分发一封信件。每一封信件有15页左右，上面赫然写着2～3个关于意见反馈的总结性主题以及对明年的期待。员工们与自己的上司一起阅读信件上的内容之后，上司们只会单纯问一句：“大家对此有什么疑问吗？”之后，员工们便会带着这些信件回家，一边惬意地躺在浴缸中舒缓身心，一边对照自己曾收到过的反馈意见进行自我评估。

与此不同的是，公司在人才培养方面设置了许多机会。比如，每当一个项目结束之后，员工们都会同经理或合作伙伴一起进行各种正式的意见反馈；和一直守候在他们身边的那些研发导师进行沟通；在项目的进行过程当中，随时随地进行非正式的反馈……当他们努力去思考如何做才能让工作顺利进行的时候，上司会和他们一起分析原因并提出切实可行的建议。当然，员工们在频繁进行反馈训练之后，也能够学到许多能够促进自身成长的东西。换句话说，员工们是在实际的工作之中逐渐成长起来的。这样一来，那些咨询顾问们就会觉得这个公司非常重视对员工的培养，自己绝不能把项目搞砸或者被辞退。或许有人会对这种非进即退的培养方式感到不可思议，但是公司绝不是通过评价或批评教育的方式来强制性地促进员工成长进步的。甚至我们可以认为公司越是反其道而行之，越能够促使那些年轻的员工们迅速地成长起来。

旨在促使员工成长的反馈与对员工进行评价的反馈有何不同？

那么，为什么旨在促进员工进步成长的反馈显得更重要且更有效果呢？我通过几个要素将其特点总结如表2所示。

表2　反馈行为的两种形式

在这里，我想要告诉大家的是，我们在进行意见反馈的时候，你或者你的团队及同事对待反馈意见的态度不同会导致其效果也不同。

在进行旨在促使员工成长的反馈这一问题上，麦肯锡公司也是与众不同的。简单说来，他们会针对不同员工的一些特质采取不同的具体方式方法。比如，他们在进行意见反馈的时候会采用“将来时”的语法结构。很多公司在对员工进行评价反馈的时候，会多采用“过去时”的语法结构，在谈话时着重强调反馈对象与他人之间的差距。这种做法与其说是为了促进员工成长，不如说只是传达出说话者自身的情绪。

我希望大家牢记我接下来要介绍的意见反馈技巧（即旨在促使员工成长的反馈技巧）。我希望大家忘却之前习惯的那种为了对员工进行评价而进行的反馈行为，一起去思考那些积极有效的反馈方法。

我在序章中已经对反馈的概念进行了概括——以特定过程或行为导致的结果为着眼点，以提高其最终效果为目的而进行的信息传达。其关键词在于“结果”与“提高”。如果大家能够牢记这一点的话，那么今后你会更加顺利地进行反馈，也能够对此产生更多共鸣。