2.1.1 城商行：重建设，轻治理

1.最近5年，启动了大量信息化建设工作

城商行在经营管理的基本面上与国有大行无异，呈现“麻雀虽小，五脏俱全”的特征，既有全面的业务种类与前中后台组织管理体系，又有独立的科技团队。因此，城商行普遍采取“跟随”国有大行的策略，通过对标国内先进银行，如建设银行、工商银行、招商银行、平安银行等的信息化成果来推动数字化转型工作。

城商行以补足信息化能力差距为目标，以系统建设为主导，对全行的各项能力进行查漏补缺，具体是以“部门要什么就建什么”“别人有什么，我就要有什么”为信息化能力建设目标，大干快上，经过近5年时间纷纷启动了手机银行App重塑、大信贷管理体系重构、核心系统重塑、供应链金融平台打造等大量系统建设工作。

2.支撑数字化转型工作的组织治理与保障体系不健全

城商行在推进数字化转型工作中，不重视组织治理与保障体系构建，整体呈现“虚战略，轻举措，少组织，缺人才，弱保障”的特征，导致数字化转型工作不能持续有效地自上而下开展。

1）虚战略。城商行普遍在各自的“十四五”规划中提到了数字化转型，但没有定义数字化转型目标、路径等，战略不清晰。由于城商行普遍没有清晰的数字化转型战略作为指引，全行无法达成统一认知，转型工作不能自上而下准确地将目标分解为可执行的任务。

2）轻举措。城商行普遍没有制定保障转型战略落地的具体举措。城商行数字化转型战略普遍不够清晰，导致对应的保障战略落地的制度体系、激励策略、常态化工作要求等均有较大缺失。

3）少组织。城商行普遍缺少为驱动数字化转型而主动进行组织架构设计与调整的动作。数字化转型对于传统城商行而言是一场巨大的变革。城商行作为企业需在面临变革时主动进行组织调整，但城商行普遍未对组织架构以及组织职能进行任何变动，仍采用传统的组织管理体系推动数字化转型工作，导致大量数字化转型工作落实不到位。

4）缺人才。城商行普遍缺少数字化专业人才。各家银行受限于薪酬体系，较难引进数字化专业人才且人才流失较为严重。近三年，部分二、三线城市的城商行中懂业务、会技术的复合型人才持续流失，而且城商行内部数字化专业人才培养体系普遍尚未成型，不能解决数字化专业人才不足的问题。

5）弱保障。城商行推进数字化转型工作的组织保障机制普遍较弱。目前，各城商行基本只重视数字化意识培养，而在需要资源倾斜的创新与容错机制以及具体的数字化转型激励与约束措施等方面尚未开展具体的工作，较难持续有效地推进转型工作。另外，城商行普遍重视在科技方面的投入。但从科技投入的绝对金额来看，城商行在整个银行业中处于较低水平，每年科技投入落后于大中型银行2～3个数量级。