推荐序　重新思考一切

埃德加·沙因

企业文化理论之父

彼得·沙因

美国加州门洛帕克OCLI.org公司联合创始人

对21世纪的企业领袖及管理和创新专业的学生而言，海尔通用电气家电（GE Appliances，GEA）的故事提供了重要的经验和原则。虽然不乏大型企业兼并的成功案例，但是这个案例具有独特且新颖之处，它迫使我们重新思考一切，去想象一个具有百年历史的美国“白色家电”（家用电器）的强者，在20世纪80年代的一家中国初创企业的推动下，实现了全面系统的转型，以更好、更具竞争力、面向新世纪的方式重新崛起。

近5年来出现的通用电气家电模式在理论上备受推崇，却很少能成功应用于实践。如今，人们普遍认为，业务问题的复杂性、系统性和动态性越强，决策权和自主权就越需要被推向拥有最相关信息，并有能力根据这些信息采取行动的人。典型的层级组织会出现3方面的挑战。

◎　设计。权力和决策自主权应该或允许被下放到什么层级？一个组织能否在最有可能获取信息（市场洞察力）的地方允许权力最大化？

◎　协调。如何协调组织各单位之间的关系，或者让组织尽可能地实现自组织？如果自组织需要自上而下的监督，那它还是自组织的吗？

◎　人际关系。各级员工之间的工作关系是否可以且应该是开放和信任的（即“二级关系”）？组织会因为传统的职业距离看起来更安全、更灵活，而回归到交易型的“一级关系”吗？

设计、协调以及人际关系，从定义上来说都是文化方面的挑战，因为转型需要对传统管理文化中一些最基本的假设进行反思，比如如下核心假设：组织应该有可预测的、一致的层级结构，层级越高，权力和自主权越大。然而，在当今的跨国组织环境中，各个层级的人才，特别是特定专业领域的人才，正在积极寻找方法替代层级结构，以提高组织最重视的专业人才的自主性、灵活性、职位和薪酬。无论他们是作为个人还是作为团体，都要赋予他们自主权，让他们实现自我管理，领导者都需要对组织的深层基本假设做出重大改变。商业转型和文化变革总是非常具有挑战性的，需要关键领导者在日常工作中付出巨大的努力和更多的情感。

这里最耐人寻味的也许是：两位背景截然不同的领导者及其各自的高级管理团队，围绕着一套在工作中激励员工的新假设达成了一致。“小微”模式和“人单合一”理念带来了自主性和责任感，取代了控制和问责。这听起来可能并不新鲜，在实践中却很罕见。

现在取得的成就以及未来如何演变，很可能取决于通用电气家电团队应对转型压力的方式。当他们从2015年的艰难岁月中走出来时，生存焦虑成为一种强大而又可以理解的变革催化剂，也成为他们向海尔人单合一模式转型的驱动力。然而，正如我们所知，这种求生的动力也会被学习新方法的焦虑抵消，尤其是有这样一个激进的变革计划。随着变革的进行，生存焦虑必须超过学习焦虑，转型才能成功。这个案例还表明，学习的能量（包括焦虑和预期）可能进一步助长了生存焦虑，从而推动通用电气家电在最初的5年里取得如此显著的进步。这绝对是一个在当下需要了解的重要故事，而且在很长一段时间内值得继续深入研究。因为我们猜想，当有着不同文化背景的领导者一起合作，制定愿景并相互激励以继续变革时，将会涌现出更多值得学习的东西。只有当一个实体不再存在时，转型才会结束。只有当员工被赋予自主权并相互信任，不断完善变革以适应自身实际情况，尽可能接近用户时，转型才会成功。