前言

劳动争议无小事

近年来，企业内部员工管理问题不断诉诸报端，引发公众热议。2019年，“996工时制”“华为李洪元事件”“网易暴力裁员”等，无不与员工管理问题相关，这些事件有些导致了劳动争议，有些甚至演变为刑事纠纷，给公司声誉造成了严重影响。

随着外部经济环境和企业内部管理环境的急剧变化，劳动争议高发已是常态。通常，企业频繁发生劳动争议无非有两方面原因：一是企业遭遇经营困境，采取调整措施导致劳动关系双方利益失衡；二是管理者自身的员工管理存在问题，招致员工的挑战。即使是前者，也与管理者未能实现组织绩效目标不无关联。

面对一起历经司法程序的劳动争议，管理者倾向于分析法律上的“是非对错”，殊不知争议背后的管理问题更值得“深思”。比如，在“华为李洪元事件”中，为何员工在签署离职协议后仍然要起诉追讨年终奖？自然是对上级绩效考评结果不满，而绩效考评结果是否成立，其背后往往是管理者是否已履行绩效管理职责的问题。显然，直线管理者做好日常员工管理，是预防潜在争议的根本。调查发现，80%的劳动争议案件与管理者未能正确行使管理权密切相关，有些导致案件败诉，有些则产生“连锁反应”，给公司带来巨大经济损失。

“员工属于弱势群体”的再思考

“员工属于弱势群体”是公众的普遍认知，甚至很多管理者也深表认同。然而，随着知识型员工的日益增多，员工和公司之间的信息不对称明显加剧，用人单位支付给员工的报酬标准清晰可见，但员工提供的劳动数量、质量则越来越难以考核及评价，有些员工甚至利用各种信息不对称来侵害公司利益、谋取个人私利。

另外，越来越多的企业对员工的管理诉求已非仅限于保质保量并及时完成工作任务，同时也越来越关注员工在文化、责任感、综合素养、业务技能等方面的成长和贡献，而员工对企业的需求不仅是工资的及时发放，也越加关注企业公平的工作环境、直属上级是否正确履行管理职责等，如何弥合二者差距已成为新时期管理者面临的重要挑战之一。

从信息对称角度看，企业不再持续居于“强势地位”，劳动关系双方的力量对比正发生深刻变革。这也意味着与任何时代相比，当今的管理者需要承担更多的管理和沟通责任，以最小化“信息不对称”对组织发展的负面影响。

避免小问题变成大矛盾

彼得·德鲁克曾在《管理的实践》一书中指出，人事管理之所以失败，是因为有一个错误的观念：管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责。在企业内部，管理者不仅要面对下属，还需要与职能部门通力合作。管理者不应当认为员工的“选、用、育、留、退”是人力资源专家的工作职责，公司人力资源部门搭建人力资源管理的相关制度、流程、体系、工具，但具体执行仍有赖于管理者积极扮演“主角”。如果指望发生争端后由人力资源部门“救火”，则不仅会导致管理成本的急剧增加，而且通常为时晚矣。

然而，要求管理者承担责任并不容易。在员工管理领域，管理者普遍存在两个极端，一个是有些管理者不敢管、害怕管，一点小事就要“请示”人力资源部，员工管理遇到挑战则直接推给人力资源部解决，更有甚者直接将部门员工“退回”人力资源部处理。另一个是有些管理者虽主动积极但缺乏章法，对员工“瞎管”“乱管”，最后让人力资源部来收拾“烂摊子”，似乎人力资源部变成了“背锅侠”。笔者在工作中发现，管理者，特别是一线管理者普遍缺乏员工关系管理的相应技能，不仅导致劳动争议，更妨碍企业组织绩效的提升。

虽然市面上有关管理的书籍汗牛充栋，但真正从员工与管理者争议视角来剖析的可谓凤毛麟角，而单纯的法律书籍并不能完全满足管理者的需求。笔者曾于2013年开发了一门针对管理者的内训课程——《直线经理的员工关系技能提升》，通过对课程内容进行适当的扩充、提炼，用各类实际发生的案件来剖析员工管理中的常见“误区”“雷区”，向管理者传递业务场景下关于员工管理的示范性做法，而不是凭感觉或喜好办事。

员工从入职到离职，是一整套生命周期，管理者需要依次承担起相应责任，在任何一个领域都要“避免小问题引发大矛盾”。