1.4　企业发展阶段预算管控模式

全面预算对企业管理有重要的战略支持和管理协调作用，因此，在不同发展阶段，企业也要采用不同的预算管控模式。

1.4.1　不同阶段预算管控模式

企业发展的四个阶段及预算管控模式如下。

（1）创业期——以资本预算为核心

创业伊始，企业面临极大的经营风险。一方面是大量的现金流出，净现金流量为绝对负数，现金投入包括研究与开发费用、市场研究费用和固定资产投入；另一方面是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性及较大的风险，需要较大的投资。

创业期充满不确定性，企业需要从资本预算开始介入管理全过程，以资本投入为中心的资本预算就成了该阶段主要的预算管理模式。

（2）成长期——以销售为起点

成长期的产品逐渐为市场接受，市场需求总量直线上升，进入市场增长期。尽管这一时期企业对产品生产技术的把握程度都较为确定，但仍然面临较高的经营风险，这主要是由于需要大量的市场营销费用投入，且现金流入大小仍然不确定，净现金流量为负数或处于较低水平。

这一时期的管理重心是通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。市场营销费用的投入仍然属于针对整个成长期的长期投资。

因此成长期以销售为起点编制销售预算，从而通过以销定产编制生产及费用预算，进而编制财务预算，这能够帮助企业提升市场应变能力，获得竞争优势。

（3）成熟期——以成本控制为起点

这一时期市场增长速度减缓，但由于有较高且较为稳定的销售份额，现金净流量也为正数且较为稳定，经营风险相对较低。

这一时期企业面临的市场风险有两个：一是成熟期长短变化所导致的风险；二是成本降低风险。前者是不可控风险，而后者是可控风险，也就是说，在产品价格既定的前提下，企业收益取决于成本这一相对可控因素。

因此，成本控制至关重要，以成本为控制点、以成本为预算起点的成本管理模式应运而生。

（4）转型期——以现金流量为起点

转型期的生产经营特征在于原有产品已经被市场抛弃或被其他替代产品替代。这一时期的财务特征主要是大量应收账款收回，而潜在的投资项目并未确定，因此有大量的现金流量（正值）产生。如何针对企业经营特点，做到监控现金有效收回、对收回现金有效利用等，均应成为管理重点。

以现金流量为起点的预算管理、以现金流入流出控制为核心，是这一阶段的生产经营特征所决定的，具有必然性。

1.4.2　预算管控现状

实务中的预算管控并不理想，大多数企业职员（除了财务）都轻视、排斥预算管理，理由是预算无能、预测不准，或未能解决实际问题，但归根结底是害怕暴露自身的战略目光不足、业务能力不够、知识技能欠缺。预算管理犹如试金石，只有接受它，企业才会有安全保障。

（1）目标确定靠随意拍脑袋

预算主导者确定目标时缺乏务实心态：目标没有支撑依据，随意拍脑袋确定；有意高估未来预期，以凸显自身战略高度。

在这种心态主导下，预算指标尤其是营销类、利润类指标年年都很高，却次次实现都不尽如人意，形成“年年高指标，次次低实现”的怪异现象。

（2）指标分解靠吵闹

预算执行者普遍认为自身面对的市场环境恶劣，却要被动承接很高的指标，即使自己奋力开拓，也难以完成，于是纷纷通过吵闹来谋求目标低值和资源高配，造成“指标分解难上难”“会哭的孩子有奶吃”的局面。

即使指标分解下去了，预算执行者也认为指标是被动接受的，自己只能尽力而为，给预算执行辩解埋伏笔。

（3）预算执行靠蒙混

预算执行者自我分析预算执行情况时，往往认为大多数任务完成靠主观努力，而任务完不成是因为客观环境艰险无比，预算与实际差距太大就想着在绩效考核中如何蒙混过关。

（4）运营分析靠“甩锅”

运营分析会议本是一场总结过去、指导前行的业务、财务共力会议，现实中却成了互甩责任的扯皮会。

会前业务、财务各自闭门造车，会中数据“打架”、你争我吵，注意力又顿时转移至核算水平……整场运营分析会议就成了“吵闹甩锅会”。

1.4.3　全面预算管控的要点

预算正是管理控制行之有效的措施，也是为数不多的能把组织的所有关键问题融于一体的管控方法之一，是实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内控的有力工具，更是企业防范风险、应对危机的好手段。

预算本身是一种对业务未来实现的预测，与实际存在差异是其本质所在，因此差异甚至较大差异的存在不能否定预算管理的作用。预算管理的基础动力是为经济业务提供参照物。

在全面预算管控中，企业必须把握以下要点。

（1）预算目标要务实

目标确定要结合市场环境、行业特点、自身战略等务实地确定。只有务实的目标才能激发团队的责任心与执行力；只有务实的目标和实际结果相近，才能激发团队的积极性，不管完成与否，来年奋力再拼搏。相反，浮夸的目标更容易造成团队的懈怠与消极。

目标设定和资源配置要相对合理。如果目标太高，资源约束过紧，则会引发不符合企业长远利益的短期行动。反过来，如果目标太容易实现，则会失去预算管理的主导意义。

（2）目标分解有策略

目标分解遇到的最大难题就是业绩承接者都处于个性化、差异化的环境中，那么目标分解的策略就是创设同等或类似竞争环境。

同时，目标分解要结合年度目标，一份设计优秀的试卷应该通过分数将参考者有效分层为优秀者、良好者、合格者、淘汰者，既不能全军覆没，也不能皆大欢喜。

（3）预算模板“功倍增”

工欲善其事，必先利其器。预算模板用得好，事半功倍；预算模板用得不好，事倍功半。

好的预算模板必须具有稳定的逻辑、固化的格式，尽量做到预算、记录、分析、考核、预测五位一体，格式共享、数据共享。

（4）运营分析会议“齐协力”

运营分析会议原则上以一个月为召开周期，但也可选择以两个月甚至一个季度为召开周期。

运营分析会议属于各业务部门的考核答辩会，财务作为业务数据记录审核方主要确保业务数据的真实性、指标分析的合理性，各业务部门主要负责答复实际与计划的差异原因及其改进思路。

运营分析要做到：会前财务部门和各业务部门合力做好数据分析，会中财务部门和各业务部门接力答复数据疑问，会后各业务部门共力确保后续数据同频。

（5）预算调整莫提起

预算是对未来的预计，当预期假定发生较大变化时，预算部分甚至全部会失去存在的基础，此时预算调整就成了必然，具有必要性。

现实中，预算部分失效的情况时有发生，预算全部失效的概率微乎其微。

预算调整工作量几乎相当于预算编制工作量，所以，建议预算期间不调整，预算期间汇集预算执行重大情况报告表，年末决算时再讨论。

（6）进行全面预算编制

预算编制是预算管理的起点，预算编制必须以预算目标为依据，而预算目标正是通过预算编制得以具体化和数量化的。

根据预算组织层级的不同，预算目标可分为企业预算目标和部门预算目标，所编制的预算也相应包括企业预算和部门预算。