1.3　企业全面预算管理10种模式

全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说，企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效、科学的方法。

下面将介绍制造业企业全面预算管理的10种模式。

1.3.1　以销售为起点的预算

以销售为起点的预算基本上是按“以销定产”的体系编制的。

以销售为起点的预算管理模式的预算体系，主要包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算、利润预算和现金流量预算，如图1-8所示。

以销售为起点的预算管理模式编制程序如下。

（1）企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的目标利润，采用科学的方法，合理地确定预算期间企业的销售指标。

（2）各部门在销售预测的基础上，编制采购、生产、存货和成本费用预算。

（3）财务部门根据这些预算，结合所掌握的各种信息，在销售预算、成本费用预算的基础上，编制利润预算，确定企业预定期内可获取的利润。

以销售为起点的预算管理模式的特点：以销售收入为主导考核指标，以利润和现金回收为辅助考核指标。

以销售为起点的预算管理模式主要适用于以下企业：以快速增长为目标的企业、处于市场增长期的企业、季节性经营的企业。

以销售为起点的预算管理模式的优点主要有：符合市场需要，能够实现以销定产；有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率；有利于不断提高市场占有率，使企业快速增长。

以销售为起点的预算管理模式的缺点主要有：可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展；可能会忽略降低成本，不利于提高企业利润；可能会出现过度赊销情况，增加企业坏账损失。

1.3.2　以利润为起点的预算

以利润为起点的预算管理模式的特点是：企业以利润最大化作为预算编制的核心，预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。

以利润为起点的预算管理模式的预算体系基本上与以销售为起点的预算管理模式相同，主要包括利润预算、销售预算、成本费用预算、现金预算，如图1-9所示。

以利润为起点的预算管理模式编制程序如下：第一，以市场收入为起点编制收入预算；第二，根据收入预算和成本费用预算等编制利润预算。

以利润为起点的预算管理模式的特点：以收入和利润为主导考核指标，以成本为辅助考核指标。

以利润为起点的预算管理模式适用企业：以利润最大化为目标、销售比较稳定的大型企业集团利润中心和大型企业。

以利润为起点的预算管理模式的优点：有助于企业管理方式由直接管理转向间接管理；明确工作目标，激发员工工作的积极性；有利于增强企业集团的综合盈利能力。

以利润为起点的预算管理模式的缺点：使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展；只顾追求高额利润，增加财务和经营风险；虚降成本，忽略新产品开发，对企业长远发展不利。

1.3.3　以成本为起点的预算

以成本为起点的预算管理模式就是以成本为核心，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。

在以成本为起点的预算管理模式下，预算编制主要包括三个基本环节，即设定目标成本、分解落实目标成本、实现目标成本，如图1-10所示。

在以成本为起点的预算管理模式中，目标成本的设定是整个以成本为起点的预算管理模式的起点，以成本为起点的预算管理模式编制程序如下。

（1）以市场竞争为原则确定目标成本。

（2）将目标成本按照项目和责任中心进行分解。

（3）以市场收入为起点编制收入预算。

（4）根据收入预算和成本预算等编制利润预算。

以成本为起点的预算管理模式的特点：以成本为主导考核指标，以收入和利润为辅助考核指标。

以成本为起点的预算管理模式适用企业：销售比较稳定的传统企业和大型企业。

以成本为起点的预算管理模式的优点主要有：有利于促进企业采取降低成本的各种办法，不断降低成本，提高盈利水平；有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，加快企业成长速度。

以成本为起点的预算管理模式的缺点主要有：可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发和产品质量。

1.3.4　以现金流量为起点的预算

以现金流量为起点的预算管理模式是主要依据企业现金流量预算进行预算管理的一种模式。现金流量是这一预算管理模式下预算管理工作的起点和关键所在。

实践中，以现金流量为起点的预算管理模式有两种形式：一种是企业日常财务管理以现金流量为起点的预算管理模式，另一种是产品处于衰退期的企业以现金流量为起点的预算管理模式。二者均对企业的现金流量管理极为重视。

以现金流量为起点的预算管理模式编制程序如下。

以现金收支平衡为起点，分别编制各种收入预算和支出预算。

（1）资金管理部门根据各预算单位的责任范围，下达现金预算应包括的内容等相关规定。

（2）各责任单位根据资金管理部门的要求和自身的实际情况，编制相应的现金流量预算并向上级汇报，逐级汇总。

（3）预算管理部门将各责任单位编制的现金流量预算进行汇总，并就预算的调整数与各责任单位进行协商。

以现金流量为起点的预算管理模式的特点：以现金净流量为考核指标。

以现金流量为起点的预算管理模式适用企业：资金较紧张、财务较困难的企业和处于衰退期的市场。

以现金流量为起点的预算管理模式的优点有：有利于增加现金流入；有利于控制现金支出；有利于实现资金收支平衡；有利于尽快摆脱财务危机。

以现金流量为起点的预算管理模式的缺点有：预算中安排的资金投入较少，不利于企业高速发展；预算思想比较保守，可能错过企业发展的有利时机。

1.3.5　以资本投入为起点的预算

由于预算管理一头连着市场，另一头连着企业内部，而不同的市场环境与不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。因此，企业要根据自身所处的发展阶段，选择能够满足自身需要的预算管理模式。

开发投产期选择以资本投入为起点的预算管理模式。

在开发投产期，企业面临极大的经营风险，这种较高的经营风险来自两方面。一方面是大量的现金流出，净现金流量为绝对负数，这一时期的现金投入包括研究与开发费用、市场研究费用和固定资产投入。在此期间进行市场研究，可以为产品研制成功后的战略决策提供依据，减少市场增长和成熟期的不确定性。产品开发成功并决定投产后，企业即面临着大量的固定资产投资。另一方面是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性、及较大的风险，并需要较大的投资。

因此，由于开发投产期的不确定性，企业需要从资本预算开始介入管理全过程，以资本投入为中心的资本预算也就成为该阶段主要的预算管理模式。

以资本投入为起点的预算管理模式编制程序如下。

（1）从资本需要量方面对投资总支出进行规划。

（2）对项目的可行性进行分析决策，选择风险小、收益高的项目。

（3）考核项目资本支出的时间安排。

（4）研究筹资方式，制定筹资预算。

以资本投入为起点的预算管理模式的特点：以投资的净现值为主导考核指标，以现金收支平衡为辅助考核指标。以资本投入为起点的预算管理模式适用范围：初创期企业的投资中心和迅速成长的市场。

以资本投入为起点的预算管理模式的优点：贯彻“量入为出”的原则，追求企业高速发展。以资本投入为起点的预算管理模式的缺点：可能会产生盲目投资行为，造成浪费。

1.3.6　综合平衡预算

综合平衡预算管理模式编制程序：以财务指标中的盈利指标为起点，分析企业内外部环境和关键成功因素，确定企业的战略规划和目标；分别从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面确定与各责任单位相关的考核指标和目标值。

综合平衡预算管理模式的特点：考核不是单纯考核某项指标，而是对四类指标进行综合考核。

综合平衡预算管理模式适用企业：注重战略、以可持续发展为目标的企业。

综合平衡预算管理模式的优点：能够综合考虑影响企业发展的各个方面的因素，促使企业从长期、战略方面考虑问题。综合平衡预算管理模式的缺点：编制过程比较复杂，仍需其他预算管理模式的配合。

1.3.7　基于经济增加值的预算

基于经济增加值的预算管理模式编制的起点是经济增加值的估计。以经济增加值为基础的预算管理模式的特点是以企业价值最大化为目标，预算编制的起点和考核的主要指标都是经济增加值，管理者将通过编制各种预算来控制和保证经济增加值目标的实现。

1.3.8　基于企业战略的预算

基于企业战略的预算管理（也称为战略全面预算管理）是以企业战略为导向，通过预算实现有限经济资源的有效分配，量化企业经营目标，落实企业各责任中心的职责，维护企业日常经营运作的重要管理工具。它将全面预算管理贯穿企业业务活动的全部过程，是以企业的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理。基于企业战略的预算管理需要企业上下所有员工的共同参与，以使预算的编制符合企业的业务活动要求，并正确指导企业的经营活动。

1.3.9　作业基础预算

作业基础预算是建立在作业层次上的一种管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善。作业基础预算模型从战略和顾客需求出发，通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量，预测相应的作业需求量，并在此基础上预测资源的需求量，将之与企业目前的资源供应量比较，使资源配置更加可信客观。它最大的优势在于能达到企业资源的最有效配置。

1.3.10　基于平衡计分卡的全面预算

由于企业的平衡计分卡是以企业的使命、远景和战略为核心建立的，又通过分级平衡计分卡体系将战略目标和具体指标渗透到企业组织的各个方面。所以以平衡计分卡驱动的全面预算管理将战略置于预算的中心地位，各项预算的确定取决于影响战略性目标的能力，平衡计分卡所带动的行动成为联系全面预算与企业战略的纽带。

案例　某钢铁企业以现金流量为起点的预算管理模式

某钢铁企业现金流量预算根据“以收定支，与成本费用匹配”的原则，采取零基预算的方法编制。它按收付实现制反映企业业绩。在编制过程中，采取自上而下的方式，由资金管理部门制定统一格式，并对各部门的子项目进行细化，对所有数据均要求提供计算公式及对应的业务量；由各预算责任单位根据成本、费用预算编制现金流量预算；由资金管理部门汇总评审后报预算委员会审查，其间经过多次上下反复、平衡，并与企业的经营目标相对应，最后形成企业年度现金流量预算。

同时，根据企业年度预算制定各部门的动态现金流量预算。各责任部门在执行预算的过程中，需按月上报执行情况，由资金管理部门汇总各部门的资金使用情况，跟踪分析，及时反馈信息，以利于各部门调整现金流量。

对于现金流量预算的调整，该钢铁企业建立了逐项申报、审批制度，由预算责任部门提出申请，资金管理部门提出调整意见，预算委员会批准。预算调整分为预算内调整和预算外调整。预算内调整指总流量不变，在某些项目或部门间调整；预算外调整则指要求增加流量的调整。各部门始终执行调整过的最新预算，以确保口径统一，即时跟踪经营情况的变化。

现金流量预算的监督、考核，则根据各部门现金流量使用的特点，建立起以预算为基准的指标考核体系。由资金管理部门根据各部门实际执行预算的业绩，按月、季、半年及年度进行分析，提出相关建议。关于考核，对预算编制部门考核预算制定精度，对预算执行部门考核预算完成情况。有效的监督、考核手段为提高企业资金使用效率打下了良好的基础。

案例　某冶炼厂以资本投入为起点的预算管理模式

某冶炼厂始建于1956年，目前已发展为一家大型综合性有色金属冶炼企业，年产锌、铅及其合金33万吨，并综合回收20多种有色金属产品和化工产品，是我国主要铅、锌生产和出口基地，为国家520家重点调度企业之一。

该冶炼厂以资本投入为起点的预算管理模式如下。

首先，对整个项目及各个子项目都进行了充分的可行性论证，在多套方案中反复比较择优，从而确定整个项目的投资规模，各子项目哪些该实施、哪些先实施，并以此作为编制资本支出总预算和项目预算的基础。正因为如此，才确保了整个工程投资决策的正确性。

其次，对整个工程投资项目的资金来源、各个子项目的资金投入都进行了周密细致的预算安排。通过吸收直接投资、申请国债贴息技改贷款和银行长期贷款等融资方式及时筹集了工程建设所需要的资金。工程资金严格按照工程进度和预算额度及时安排支付，不允许提前支付、超额支付。

最后，对确定需要变更设计、突破项目预算金额的，经工程总指挥部专家委员会研究决定同意变更后方可执行。正因为实行了严格有效的预算管理，才保证了投资决策的正确性、资金安排的及时性和投资的节省性。该冶炼厂对扩建工程的资本预算采取的是自上而下式的程序。

由此例可以看出，该冶炼厂在其扩建阶段，对其项目进行了充分的可行性研究，并对资金的投入进行了周密的安排，实施了以资本投入为起点的预算管理模式，达到了可喜的成效。

由此可以借鉴，在资本预算中，应坚持以下原则：

（1）量入为出，量力而行；

（2）资本预算应与企业发展战略和长期目标保持一致；

（3）资本预算项目在技术上必须是可行的，或预期有极大把握能达到项目投资的要求；

（4）资本预算应考虑未来的现金流量；

（5）严格控制资金实际支出，确保实际支出与计划相一致。