把平衡作为一门必修课

作者：宋义河、李蕾

“看似平静的海面之下，其实暗流涌动，而我们正是海面下奋力平息暗流的人。”大部分人在生产过程中会关注车辆能否按时下线，殊不知，为满足停产前最后一辆车的装配，有多少人在背后默默努力。正因深知其中的不易，我们在每一款车型顺利下线时都感慨万千。

宁静的夜晚偶尔传来几声虫鸣，奥迪C7（C级车第七代）车型负责人高阳紧盯着屏幕上一行行数字，为确保最后一辆C7下线前零件不短缺，零件上线前的所有环节像过电影似地在她脑海中重现。温热的咖啡不知什么时候已经凉了。在核查完量产结束前最后一批零件到货后，她终于站起身来轻轻捶打几下僵直的后背。在一个个看似寂静的夜晚，奥迪物料筹措科的每一个人都在默默努力着。

挑战不可能

在一款车型EOP（量产结束）前进行零部件筹措，控制好零部件数量，从而确保产量、降低成本，这是我们的主要工作任务。一般情况下，两年左右会有一款大型奥迪车型结束量产。然而，在2018—2020年，一汽-大众相继经历了奥迪Q5、Q3、C7三款主流车型的换代，随后又进行了B9（B级车第九代）车型改脸。这两年对于我们来说注定是不平凡的。

“我觉得这可以说是一项不可能完成的任务！”

“像这种车型更新换代的密度和强度，一汽-大众建厂以来还是头一回。就算放眼整个行业，也是不多见的。”

“通常在EOP前一年着手零部件筹措工作，而半年一次的EOP进度，使工作提速了一倍，这意味着我们每天的工作量基本是翻一番的。”

然而，大家前期关注的工作进度提升，仅仅是难点之一。基于长春奥迪品牌CKD（Completely Knock Down，全散装件组装）比例大、价值高、零件涉及问题多等特点，工作中需要及时应对更多复杂情况，这是我们在项目中面临的另一大难点。为做足准备，我们提前很久就根据不同零件特点制定了个性化方案，并针对如何及时减货、订货，如何更科学地跟踪紧缺件发货与运输等工作，进行了一系列周密的计划。

如今，B9车型改脸项目已经结束半年多了，但回想起那场激烈的攻坚战，大家的心情依旧难以平复，那种紧张感和压力感已经刻骨铭心。要知道，这支团队里多数是二十多岁的年轻人，对于大多数组员来说，挑战这么大的工作难度可谓是职业生涯的头一遭。

由于年轻的小伙伴比较多，平时我们的工作气氛是比较轻松的。但项目集中的那段时间，办公室整日弥漫着紧张的气氛，即使是午休时间，大家都在热烈地探讨工作，办公室里总能听到电脑键盘“噼啪”作响。

我印象比较深的是，高阳在负责C7项目的半年里，整个人像一根绷紧的弦。原本性格非常开朗的她，那段时间连话都变少了。由于生产是24小时不间断的，她时不时会拿起手机看一眼，生怕有信息、电话进来说哪个零部件出了问题。加班是家常便饭，即使下班回家后也要实时监控，一旦听到零部件有问题的消息，她或其他组员就要立即返回车间解决问题。

尽管高阳拥有较为丰富的工作经验，但C7这款车型比较特殊，它量产结束前的零部件筹措工作难度相当大。这款车零部件种类繁多，共1200多种。而且同期进行的除C7燃油车外，还包括C7混动车，两款车型又是在不同车间生产的，这无形中增加了工作量及工作难度。

正常情况下，查件工作需要先从办公室电脑中获取CKD中心的零部件数量，再从办公室出发去一个车间盘点。而C7项目等于要去两个车间，相当于每次查件多走了1公里路程。此外，在从一个车间到另一个车间的路上，CKD中心里的数据很可能会发生变化，导致盘点数据不准确。为此，我们特地成立了一个小分队，一部分同事到车间盘点的同时，另一部分同事在办公室关注数据，有变化随时联系。

最难的是，这个项目的不采用金额十分惊人。记得项目开始前大家都理所当然地认为，C7的零件种类是Q5的两倍，因此C7的不采用金额也应该是Q5的两倍。然而，部长最终在会上宣布的结果让所有人大吃一惊，他要求C7的不采用金额与Q5保持一致。

目标已经设定，为严格控制零部件成本，我们要做的第一件事，就是将所有零件的单价查出，按由低到高的顺序排列成金字塔，便宜的可以多剩点，贵的要尽量少剩，在各种排列组合里优中选优，最终确定了最佳方案。

“配套”二字说易行难

如何才能以最低成本支持车辆完成全生命周期的生产呢？在实际开展工作的过程中，我们主要遵循“配套”两字。也就是说，每一款零部件既要保证数量满足生产需求，又要避免浪费。进多少货？什么时候需要补货？补多少货？都是日常工作中要考虑的问题。

要想掌握好这种平衡，首先要做的，是确定合理的订货数量，而这一直是困扰大家的一大难题。

在我的工作中，经常会接触到从德国奥迪订购的电气件，这种件非常贵，如果订多了，就可能给公司造成损失，而订少了又会面临停产风险。按以往的做法，我们会根据近一两年的投入产出数据计算出未来可能产生的损耗量，从而确定进货量。但在实际工作中，我发现这样计算出来的损耗率容易偏高，也就是说，件容易订得过多。为进一步优化，我们把一两年的检索时间范围缩短到以周为单位的两次盘点之间，更精确地计算出损耗量，从而确定进货量。用这种方法能确保不采用件的数量处于更加合理的范围内。

为实现“配套”，我还经常要到车间去查件，看库存和需求是不是匹配。有人可能会问：“这不就是数数吗？”在物流线上的零部件都是流动的，从进口件存储仓库（CKD中心）到零部件超市，再到生产线旁边的架子（线边），在海量零部件中精准数出某种处于运动状态的零部件个数，就需要一个地方一个地方、一遍又一遍地耐心盘点。

我记得，在B9车型EOP前的关键时期，车间开始实施自动化要货，零件取消了固定库位，只在入库小车或上线小车上存储，这给零件盘点带来了更大挑战。这就好比逛超市，每种商品都放在固定的货架上，我们很容易找到所需的商品。但自动化要货运行后，所有商品都是流动的，没有固定位置了。要想找到它们，只能到运转着的小车上找。针对这种情况，我们逐箱对应出库条码，非整包装零件，则逐个盘点出准确数据，并通过多次盘点消除误差。先后累计进行11次的滚动盘点，并协同物料管理科组织静态盘点6次，对零件配套值进行修正，准确掌握了每种EOP零件的缺口。

平息暗流的一群人

2018年10月9日，一汽-大众奥迪Q5正式停产，在最后一辆下线的Q5旁，留下了小组所有小伙伴的身影。“看似平静的海面之下，其实暗流涌动，而我们正是海面下奋力平息暗流的人。”大部分人在生产过程中会关注车辆能否按时下线，殊不知，为满足停产前最后一辆车的装配，有多少人在背后默默努力。正因深知其中的不易，我们在一款车型顺利下线时都会感慨万千。

面对突发状况时应该是我们最紧张的时候了。然而，在保障生产的过程中，及时感知、立即排除风险，也正是我们工作的意义所在。十万火急的情况下，我们需要每天与德国奥迪召开电话会议，跟踪紧缺件状态，并督促紧缺资源第一时间发货。对于已发货零件，还需与运输组保持实时联系，保证零件第一时间到厂。对于瓶颈资源，我们甚至还尝试借取德国备件。

C7临近EOP时，我们查件过程中发现有个塑料件上有一点小划痕，按照质量标准，这样的件是不能用的。于是，我们火速与德国奥迪联系。一直等到晚上七八点钟，德国方面才传来消息，说他们有备件资源，可以当天发货。随后我们紧急订好舱位，飞机第二天从德国起飞，第三天到达北京，第四天就顺利到达长春，由此保障了正常生产。

C8车型切换前两周，某个控制器由于地处墨西哥的供应商原材料出现问题，包括短缺部分与正常发货部分在内的4000多个订单无法从德国奥迪发货。这是一种瓶颈件，一旦发生短缺，极有可能威胁到生产计划。情急之下，我们紧急联系德国奥迪，更换为西班牙供应商。通过一次次电话会议及一封封电子邮件的反复沟通，德国奥迪在两周里接连发出十票空运，使这种瓶颈件以最快的速度抵达长春一汽-大众奥迪生产线。

项目中接踵而来的挑战曾经让团队里的一些年轻人不知所措，但经过一次又一次的锤炼，每个人都愈发成熟。我们积累了丰富的经验，在整体流程及关键节点上能更好地把握，在车型零部件及成本控制上也做得更好，从而更加出色地配合了生产。

高阳曾与我分享过一个经历，我也感同身受，至今记忆犹新：“C7最后一辆车下线那天夜里，我辗转反侧无法入眠，眼睛紧盯着工作群里倒计时。凌晨四点多确认最后一辆车顺利下线后，我才如释重负地回到床上补了个觉。”那一天，破晓前的城市，成了迄今为止我们看过的最美风景。