1.2　三类典型的制造业供应链的管理重点

根据产品结构，制造行业可以分为三大类供应链：

（1）流程制造行业，典型的企业包括医药、食品与化工。

（2）批量离散制造行业，典型的企业包括汽车、家电和消费电子等。

（3）单件小批离散制造业，典型的企业包括装备制造、工程机械和工业电气等。

每一类供应链基本上是由五个角色组成，包括零售商、经销商、终端品牌制造商、部件/合成材料制造商、原材料供应商，不同的供应链角色的供应链管理模式各有特点。在这五个角色中，终端品牌制造商通常具备最大的主动权，例如汽车行业的整车品牌商，但一些行业中的部件/合成材料供应商也会具备相当的主动权，例如手机行业中的半导体芯片供应商高通。供应链中链主企业（权力）的运作模式往往决定了供应链的运营模式。

一个企业必须从产业链的角度进行分析，考虑到自己所属行业的特点、企业在供应链的地位才能优化自身的供应链系统，下面简单对三类供应链进行分析。

1.2.1　流程制造行业的供应链管理重点

流程制造行业的典型企业包括医药、食品与化工。影响企业的供应链决策的关键问题是产品保质期、生产批量、物流成本。

流程制造行业生产切换成本很高，包含切换工时损失及清洗机器带来的物料损失；车间希望一个品种可以大批量生产来降低成本；但有两个因素造成切换相对频繁：

（1）这个行业的产品有保质期，过了1/3保质期的产品就很难卖给客户，销售代理商总是希望拿到最新生产的产品，这就不得不让生产厂商根据市场需求进行小批量生产。

（2）多个产品在一条生产线生产，如果扩大生产批量，笔者服务过的一些客户成品SKU数量/产线的数量基本都在50以上，也就是一条线上每月需要生产超过50种产品，很多企业干脆每个品种一个月只生产一次，成品库存很高，同时也延长了产品的交付周期。

物流成本包括仓储成本和运输成本，企业间运输都希望能够整车运输，采购批量大小会影响原材料仓库面积需求，而且较大的采购批量会影响上游供应商需求的稳定性。流程行业另一个特点是原料检验成本很高，特别是医药行业，每批物料都必须检验，因此采购和质检人员有增加采购批量的意图。

从供应链的五个角色分析，每个角色的计划模式也不同。

医药、食品和农化这些产品的销售渠道差异很大，计划模式也各不相同。经销商同时会代理多家品牌制造商的产品，对经销商来说，由于都是现款提货，因此控制库存周转率是管理重点，物流成本很高是另一个管控重点，包含仓库、入库物流、配送成本。一些规模较大的经销商可能会有上万个品种，计划和物流管理非常复杂，例如笔者服务过的上药分销和北京科园都是通过SAP系统，开发专门的程序，由计划人员进行需求预测和采购计划管理。

这个产业链里的终端品牌制造商的难点在于市场需求波动大，订单数量难以预测，品牌企业一般会有几百种成品；会在全国地级市或者县选择经销商，然后由经销商将产品配送到零售商门店，全国的经销商数量在400（地级市设经销商）到4000（县级市设经销商）之间。经销商为了控制库存和运输成本会集中采购、整车运输。品牌企业的成品交付策略往往采用备库制和订单制，一部分常销产品采用备库制，可以采用库存出货，非常销产品采用订单制，根据经销商的需求交付。但如何保证一个经销商的订单能够齐套发货是成本和计划管理的重点。医药食品化工行业的物料采购分为主料、辅料和包材，其中主料采购计划相对简单，辅料和包材采购难度较大。辅料采购的复杂在于种类众多，很多辅料都是根据企业需求定制的，交付周期较长而且往往是波动的。包材的计划控制难点是产品生命周期较短，控制不好容易导致报废，详细的分析在物料计划一章展开。

合成材料供应商面临的问题是企业客户多、产品种类杂，一个产品很少能卖给多个客户，因此计划调度困难，不敢持有库存，但客户要求短交期、产品种类多、生产线的数量少，切换管理是非常复杂的问题。假如一家企业有100个客户，每个客户有2～10种产品，但生产线数量只有10条，产品采用订单制生产，客户同时下单，企业根本无法保证较短的交期。例如食品添加剂企业，钢铁企业中的特钢企业都是这种类型。

流程制造行业上游的原料制造商的生产设备投资往往大于下游的合成材料制造商和终端品牌制造商，原料供应商的生产计划相对简单，都是大批量生产并产品备库，接到客户订单直接从库存发货，原材料供应商的管理难点是根据市场的价格波动购买基本材料。

1.2.2　批量离散制造企业的供应链管理重点

汽车、家电与消费电子是典型的批量离散制造企业，影响供应链决策的关键问题是库存和交期管理。

对于经销商和零售商而言，这类产品销量巨大，成品种类多，例如某知名家电企业洗衣机型号有100多款，经销商处不可能存放这么多种类的成品，一般的经销商只会持有10～20种常销产品的库存。厂家必须持有多数配销产品的库存。配销产品库存管理困难，很容易滞销或断货，供应链的响应周期很长。因为配销产品需求不稳定，供应商也不愿意持有配销产品的部件库存。因此，需求一旦上升，立刻出现产品短缺。

对于品牌制造商来说，零件的计划与物流控制是供应链管理中的难点，比流程制造行业复杂多了。以洗衣机为例，一条总装线单班1500台，将零部件组织从供应商处送到厂家的零部件仓库，再从零部件仓库搬运到总装线旁是非常大的挑战，单个供应商的周物流量（按立方米计算）是一个关键的决策输入，一般只要周物流量能够达到整车的，基本都会整车采购，采购与交付次数基本等于周需求车次；如果低于这个量则会一周采购一次。另一个难点是车间在制品控制，一些家电企业多数部件需要采购，而五金外壳是内部自制，这类部件体积大，需求量大，占据了大量的车间面积，缩短五金件的内部制造周期以降低占用面积是计划管控重点。

机电类消费品部件大致可以分为五大类：功能件、结构件、电子元器件、包材、紧固件。各类部件供应商的计划模式差异很大。以豆浆机为例，刀头属于功能件，塑料外壳、不锈钢内胆是结构件，控制电路板是电子件，外面的包装箱和里面的塑料泡沫是包材，螺栓螺钉是紧固件。

消费品功能件的供应商往往与成品制造商有紧密的合作，很多供应商有自己的专有技术，制造商每个品类只有几个供应商，更换供应商困难，往往是长期合作关系，充分交换未来需求计划信息。笔者见过很多功能件的供应商都给成品制造商设置专线生产产品。

结构件的供应商往往是那些五金件和注塑件的供应商，家电企业会有多家认证的结构件供应商，采购价格压得较低。结构件供应商的设备通用性较高，会有多个客户，在旺季时，往往会牺牲一些小客户的订单准时交付来满足大客户订单的准时交付。模具和专用设备往往是制约部件准时交付的关键。

家电企业或者自己设立子公司来专门生产电路板组件，或者与一些供应商达成长期合作关系，从这些企业采购电路板组件。而电子元器件是一类特殊的部件，供应商有专有技术，品牌制造商并不了解电子元器件供应商的工艺及成本组成。电子元器件投资大，种类又极其繁杂，生产批量大。因此，电路板组件供应商会持有一定量的电子元件库存来缩短交期。

基础的钢材和电子元器件都是大批量生产，一般都有库存；特殊规格的按订单生产，交付周期很长。

1.2.3　离散小批制造企业的供应链管理重点

机电类工业品属于这类供应链，包含装备制造、工程机械、工业电气。

这种行业的品牌企业往往是通过招投标直接获取订单，成品直接发运给客户。有一些产品通过经销商销售，经销商也很少持有库存，也是中标后直接给品牌商下订单。

笔者服务过的典型企业包括东方电机、徐工、济南玫德铸造、海康威视公司和大全集团，这类企业的成品计划难度比前面两类大很多。

首先机电类工业品的年产量比机电类工业品的年产量小很多，但成品SKU数目比消费品企业的SKU数目大很多。笔者服务过的一些企业成品SKU数目超过10万个，属于碎片化的市场，必须按照客户的需求配置，而且这类客户的要求交期很短。笔者服务过的玫德铸造，国内有2万个型号，答应客户48小时交付；国外有10万个型号，答应客户45天交付，准时交付并控制合理库存是企业的核心竞争力。

装备制造企业例如东方汽轮机公司，汽轮机交付周期长达18个月，产品由上万个零件组成，每个零件加工都可以跨多个部门，生产组织极其复杂。

机电类工业品的部件厂商面临更严峻的情况，客户要求交期紧，产品种类多，企业只能通过设计模块化，然后提前制造出零件毛坯，等客户下单后进行精加工和组装交付。

机电类工业品的计划与交付过程是最困难的；难点是短交期和高交付率的平衡；机电类消费品企业的零件采购和物流控制最复杂；食品医药和化工行业的计划控制难点是高交付率和货架寿命控制，切换带来的成本损失之间的平衡，经济批量和产品生产顺序是流程制造行业的管控重点。